吉宁博士观点
什么是“KPI绩效考核”呢？“KPI绩效考核”是指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为成可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI绩效考核可以使人力资源部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI绩效考核是做好绩效管理的关键。
KPI绩效考核的导入前提
1、明确的价值取向
KPI绩效考核的根本出发点是实现组织目标，因此，企业在使用KPI绩效考核之前，应当先明确组织的价值取向是什么，只有明确了价值取向，KPI绩效考核的导入才有意义。
2、明确的员工职责
KPI绩效考核的主要依据是部门员工的职责履行情况，因此，企业在使用KPI绩效考核之前，应当对各个部门的职能和岗位进行明确，并将职责落实到每一个部门员工身上，只有明确了员工职责，KPI绩效考核才能有理有据，才能发挥出应有的作用。
3、客观真实的评价
企业经理人是KPI绩效考核的直接责任者，因此，企业经理人就应当客观真实的评价部门员工的工作绩效，并应当做到公平、公正，真实肩负起一个企业经理人的职责。
4、支付一定的成本
管理是需要付出一定成本的，越精细的管理就需要企业付出越多的成本，而KPI绩效考核也同样如此。要想让KPI绩效考核真正发挥出应有的作用，企业就要舍得花钱。
5、合理的薪酬激励
很多情况下，企业经理人经常抱怨说KPI绩效考核的结果很难兑现，为什么呢？有一个关键原因就是没有合理的薪酬激励，考核的结果并不能给企业员工带来薪酬上的提升或职位上的晋升，而这样的KPI绩效考核往往就会失去应有的作用。因此，企业要让KPI绩效考核与员工的薪酬提升或职位晋升相挂钩，这样才能激励员工。
KPI绩效考核的合理建立
首先，要明确企业的战略目标，并在内部会议上找出企业的业务重点。这些业务重点就是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。
其次，确定业务重点以后，再借用“头脑风暴法”找出了这些关键结果领域里的关键业绩指标。各个部门主管再对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数，确定实现目标的工作流程，分解出各个部门的KPI，确定评价指标体系。
最后，各个部门主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时，这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也将对各个部门主管的绩效管理工作起到一个很大的促进作用。
KPI绩效考核的应用要点
KPI绩效考核最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。部门主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，也就是了解人力资源部门的KPI是什么。同时，部门主管也要了解部门员工的基本素质，以便能有针对性的分配工作与制定目标。
KPI绩效考核是做好绩效管理的关键，KPI绩效考核主要实现两个目的：其一，是绩效改进；其二，是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循“PDCA”循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中部门主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现人力资源部门主管的管理艺术。因为部门主管的目标和部门员工的目标是一致的，且人力资源部门员工的成绩也就是部门主管的成绩。这样，人力资源部门主管在工作过程中与下级员工不断沟通，不断辅导以及帮助下级员工，不断记录下级员工的工作数据，而这远比考核本身来得更重要。面向价值评价的绩效考核，更强调的是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求部门主管的评价要比较准确，而且对于同类人员的考核要严格把握同一尺度。
KPI绩效考核的应用案例
2008年10月22日，国内知名人力资源服务商前程无忧网正式发布了“2008中国最佳人力资源典范企业”榜单。作为国内唯一入选榜单的综合金融集团，中国平安集团继早前入选“中国最佳人力资源典范企业”之后，再次荣获了“最佳招聘管理典范”、“最佳绩效管理典范” 以及“最佳企业培训典范”三个单项大奖。
在平安，三大机制（竞争、激励、淘汰），概括了平安绩效管理的核心机制。在这一机制约束下，平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，20年来从未松懈。
绩效管理体系的高效运行，首先归功于平安将绩效管理放在公司战略高度。平安认为，企业经营目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素。因此，在推行和实践上，最高经理人做出了很好的表率，而且亲自参与，甚至主导着公司绩效管理体系的规划和发展。其次，平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩效管理有效支撑着公司运营，保证了目标有效实现。
在经过多年来对各种绩效管理方法的不断摸索和实践中，平安发现“横向排名、比例分布以及激励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法，也是最容易被员工所理解。这在平安，被形象地称为“赛跑制”。平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提升。
平安对自身愿景有着清晰精确的描述。公司不断细化、演绎，分别形成长期、中期、短期目标。随着目标期间的缩短，集团整体战略计划不断趋于具象，最终形成每个业务线的年度经营目标、关键行动计划、详细行动计划。其中短期目标每年都需要重新制订、检视，通过与主管的沟通，确保自己的目标和公司的战略一致。
特别值得一提的是，“KPI”成为平安内部使用频率最高的一个词。不仅公司高层讨论问题，制定决策少不了KPI，总公司、专业公司和各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题，KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。
KPI的设计决定绩效考核的科学合理性。平安鲜明的赏罚制度得以长期贯彻，很大程度缘于KPI指标的设计是根据客观情况和经营管理的不同需要来调置，随着条件的变化不断更新。例如，由于市场竞争的不规范、企业经营状况不理想、代理人市场管理不严等因素的作用使得近年来保费应收率居高不下，给公司造成较大损失，而且也隐含了极大的风险，因此，“保费应收率”就要列入目前产险KPI指标体系，而在国外，这一矛盾并不突出，“保费应收率”就不列为KPI指标了。
强调KPI设计对于人力资源工作具有实际的指导性，即不但要知道KPI的状况，还要弄清形成这种状况的原因，从而对症下药去改善它。同时，注重KPI监测管理的时效性，发生问题之后能够及时提出办法加以解决，减少损失。此外，KPI的考核结果与奖惩紧密挂钩。通过对KPI的监测、分析，把形成KPI各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，更有效地促进各级、各类人员真正关心KPI状态，并想办法加以改善。KPI管理的基础是“专业化分工”经营管理，建立以“效益”为主，运用“业务创新、技术创新、服务制胜”为主的战略机制。其最核心之处就是财务核算与监管制度的建立巩固，不但建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率以及承保理赔管理的量化考核体系，同时健全财务综合分析制度，突出财务对业务发展的引导与约束作用等。
如今，平安已经成为以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。在2009年4月，《福布斯》2009年度“全球上市公司2000强”公布，平安凭借稳固的业务基础、优秀的经营管理和综合金融的优势，第三度入围，排名第141，在91家上榜的中国内地企业中，排名第8，三度蝉联非民营企业家第一名。2008年7月，《财富》“世界500强”排行榜公布，平安则以2007年180亿美元的营业收入，首次进入全球500强，位列第462位，并成为了入选该榜单的中国非民营企业家第一名。
最后，建立明确的切实可行的“KPI绩效考核”是做好绩效管理的关键。而企业善用“KPI绩效考核”，更有助于企业组织结构集成化，提升企业的运作效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统，并最终提升企业的内在竞争力。
