吉宁博士观点
一.人力资源（HumanResource，人力资源管理者）外包的产生、界定及发展现状
人力资源管理（HumanResourceManagement，人力资源管理者M）是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的人力资源管理者M主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧，绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到人力资源管理者M的体系中。人力资源管理者M由一种维持与辅助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时，随着企业社会保障政策的出台与完善，人力资源管理者M的事务性工作越来越繁杂，人力资源人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。一般来说，公司的人力资源部门员工有60%的时间用于管理（即我们这里说的事务性工作），30%的时间用于咨询，仅有10%的时间用于战略思考。我们也经常听到来自人力资源经理的一个说法：“我只能在五点之后才能处理核心业务，在五点之前我都被行政性事务给湮没了”，得人力资源管理者M在支持企业战略决策中的作用大大下降。人力资源管理者M职能重心的转移与事务性工作不断繁杂使得人力资源外包成为可能。
所谓人力资源外包，是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以专注于人力资源的核心战略性活动，实现企业效益的最大化。
国际数据公司（IDC)的资料表明，2000年美国在人力资源服务方面的花费超过了227亿美元，其中，人力资源是该领域中增长最快的部分，2000年美国人力资源外包达到25亿美元。而国际数据公司对美国人力资源管理服务市场的最新预测表明，人力资源服务方面的收入到2006年将达到560亿美元，且人力资源管理者外包将继续是人力资源服务消费中增长最快的领域。人力资源管理者外包受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐。
二.人力资源外包的优势分析
人力资源外包之所以受到越来越多的公司管理层和人力资源主管们的青睐是由于其至少有以下四方面的优势。
（1）大幅度地削减了企业的业务成本。对于企业来讲，从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。1997年，Mckinsey公司调查研究表明，球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%—30%。
（2）人力资源外包也减少了人力资源经理人员花费的时间，使其有可能更集中力量于核心业务；国外人力资源管理者人员与员工的比例通常是1比100，而在国内这个比例却在1比30左右。因为国外企业已纷纷将部分人力资源管理者工作进行外包管理，从而使得人力资源管理者M摆脱了繁琐的事务性工作，企业将注意力集中在核心工作上。
（3）专业咨询公司和人力资源外包服务商能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一点对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。
（4）企业希望能通过人力资源服务公司给员工提供更满意的服务。他们之所以这样做，是把员工当成企业的内部顾客来对待，提升员工对企业的满意度与忠诚感。
三.人力资源外包的风险分析
尽管人力资源外包可以给企业带来诸多利益，但是实践中也不乏失败的案例，这说明企业在实施人力资源外包的过程中也存在风险。
（1）人力资源外包服务商选择方面的风险。选择人力资源外包服务商的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势，企业的生产流程都相对严谨，它要求外部资源能面向企业实现共享和优化，并且要保证信息的真实传递。但由于信息的不对称，企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致外包前未能筛选合适的外包商，造成逆选择（adverseselection)的结果。外包后，外包商也可能发生未尽力执行受托工作的道德危险（moralhazard)。
（2）文化差异的风险。企业文化的形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。人力资源管理者外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。此外，目前在我国虽然有较多外资人力资源管理者外包商，但是由于政治、经济、文化上的差异，他们常常“水土不服”。
（3）来自企业经营安全方面的风险。外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的，例如，在培训过程中，那些具有战略意义的项目，如企业文化建设、团队建设、产品技术创新、企业的经营理念、竞争对手的基本情况、根据调查得出的市场需求和发展趋势等一系列与保密和特色有关的内容，一旦泄漏将给企业带来不堪设想的后果。另外，在我国，目前尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包行业的运作，如果出现外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。这些不确定的因素和随时都有可能发生的问题都给企业增加了经营安全上的风险。
（4）来自员工方面的风险。外包对于企业及员工而言确实是一种变革，原先的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，自然他们产生各种顾虑和猜疑也是在所难免的，然而这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突，不利于企业各部门开展业务，使得企业的生产、销售等各环节的效率下降。另外，还应该注意内部员工和外部人才的平衡问题。由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，这样的后果将十分可怕。
四.人力资源外包的风险规避策略
（1）选择合适的人力资源外包商。A、要考虑外包商给出的价格，因人力资源管理者外包的目的之一就是为了节约成本，只有当Ｒ/C＜/时才应进行外包。（R、C分别代表企业不外包时所获得的收益和付出的成本，、分别代表企业进行人力资源管理者外包时所获得的收益和付出的成本）。B、为消除信息不对称产生的逆选择，企业应确立对外包商的合理选择流程（见图1）。首先企业应当识别人力资源管理中具有与同行业企业相比处于劣势的业务，其次对这些业务是否适合外包进行评价。外包商的选择可以从信誉、成本、实力、行业知名度及与企业文化的兼容性等方面进行考虑，根据企业外包业务及企业实际情况的不同，企业选择外包商的侧重点也不尽相同，因此应当根据企业实际情况对不同业务的各指标设定不同的权重，为圈定的可选外包商综合评分，最后与评分高的外包企业签订外包合同。C、为降低道德危险，企业可以在契约中提供适当诱因，给予外包商一定激励措施，同时在外包后加强监督，抑制代理厂商的机会主义行为。D、仅靠能提供低成本优质服务的服务商的信誉无法有效地降低外包的风险，企业必须用具有法律效力的外包合同来约束服务商的行为。外包合同是双方合作的基础，也是维护双方权利和义务的可靠凭证，它是外包成功的必要条件。E、企业亦需拟订退出机制与备援方案，以备在人力资源管理者外包商的服务无法改善时，转换代理厂商或收回自行处理。
（2）在文化差异上，企业应与外包商密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源业务。同时，在选择外包商时应注意对其文化的考察。
（3）为抵御来自企业经营安全方面的风险，企业应认真确定人力资源管理者外包的具体项目。借鉴美国马里兰州大学学者DavidLePark和ScoltSnell创立的人力资本雇佣模型理论，人力资源管理者M各项活动可按照战略性价值高低和独特性的强弱进行划分，战略性价值越高越关系到企业的核心竞争优势和能力，独特性越强越需要较高水平的人际关系技巧。如图2人力资源管理者外包决策模型所示：第一象限的活动特征为独特性强，同时活动的战略价值也很高。独特性强往往是指具有很强的企业个性特征，与企业的长远发展密切相关的活动，这种业务不易于普遍推广，对外包服务提供商不易达到规模经济，企业如果将其外包，必然引起成本的上升。第二象限的活动特征为独特性弱、战略价值高。独特性弱的活动，意味着完成这些活动不需要高水平的人际关系技巧，多数是一些事务性的、可以程序化的活动；战略价值高，意味着对企业推行竞争战略的能力有直接影响，这一类的人力资源管理活动虽然关系到企业的竞争优势但是可以通过人力资源管理软件或数据库升级逐渐标准化因此适合外包。第三象限的活动战略不直接影响竞争战略的实现，同时具有较弱独特性，对于这类活动外部市场上标准化的服务足以满足市场的需求，把它外包比企业自己施行更有效率。第四象限的活动对竞争战略来说影响较低，但具有高度的独特性，需要很高的人际技能，如解雇咨询等，因此最好由企业内部执行。
（4）人力资源外包是对企业原来人力资源流程的一次变革，面对变革，不同的人力资源员工反应不一，企业应根据具体情况进行处理。在人力资源管理者团队中，一些人习惯于事务性工作的处理，他们通常是人力资源管理者外包的阻力，因为外包将可能使他们失去工作或损失相关利益。而另外一些人更偏好于人力资源战略性工作的思考与执行，但他们却常常被一些事务性工作缠身，这些人通常是人力资源外包的推动者。对于前者，企业应根据实际情况在其他部门为他们寻找事务性工作予以安置的同时，为其规划一个今后的发展方向，并为其留意更适合他们的机会。对于后者，企业在人力资源外包后，他们有更多的时间与精力回归人力资源管理者的核心战略性活动，为企业高层决策提供借鉴。
五.人力资源外包中需要澄清的几个问题
（1）企业人力资源外包的项目应做动态调整。随着时间的推移，企业的经验曲线会越来越陡峭，越来越多的成本低质量高的人力资源管理者工作可以从市场中获得。因此企业应根据人力资源管理者及公司总体战略对外包项目做动态调整。
（2）加强员工对人力资源外包的认识与理解。人力资源管理者外包是一种变革，但有很多公司、很多人不太喜欢改变。即便现在的一些流程、一些管理出现问题，但他们如果觉得这些问题是可以接受、可以容忍的话，他们就很可能不会采取主动的姿态去改变一些东西。特别是员工对人力资源管理者外包有极强的抵制情绪时，外包效率将极大下降。
（3）对于同一项人力资源工作，在一个企业人力资源外包成功的复制到另外一个企业不一定适用。故企业在选择外包项目时，除了参考外包决策矩阵的原则外，还应综合考虑企业战略、员工特点、企业文化等多种因素。
（4）人力资源外包并不是将工作负担移转（shift)给服务商，而是连结（link)服务商的工作能量，为企业创造更大的价值。人力资源管理者外包之后，企业还需要很多日常的管理工作，也需要适时监控外包服务商的服务质量和水平。
