吉宁博士观点
近期有为HR向企业培训师吉宁博士发出了咨询，他告诉我们，他所在公司的培训分为三部分；公司级培训、作业员培训、衔接公司和班组培训的部分，第三部分由他来负责。公司级培训，主要负责公司管理人员的培训，内训外训皆有，其中部分是针对一线主管的培训。第二部分的作业员培训，是一线操作员的培训，主要师带徒的形式，但效果一般，因师傅也有自己的任务，难以兼顾，新人培训不到位。
而第三部分是他目前所做的培训，主要培训公司产品、作业环境和重点岗位的操作流程，但领导不是很重视。如果培训一线的主管，那么课程就会和公司级培训重复；如果是培训一线操作人员，培训讲师不够；如果单独是组线培训，公司其他固定资产又不能满足。在这种情况下，他感到非常沮丧，想要做出成绩给领导看，得到领导重视，其实企业培训师吉宁博士认为应该从以下角度出发。
首先要追本朔源寻信念，先了解清楚您的岗位职责是谁划分的，为什么要设定第三部分的培训项目？思考清楚后要有一些自己的对困境的想法，找到他，把当下的问题直言不讳相告，相信会收获激励、帮助。这是为了坚定做好这份工作的信念。
其次，当下培训遇到了困境，若引进课程需要成本、研发课程需要时间，在现有资源无法轻易改变的前提下，必须拓展培训方式。只需要一间小会议室，一台电脑，一个投影仪，就可以组织实施一场十多人至二十来人的小型培训。人数虽少，却要投入更多精力，将之做好、做的更好，使之成为精品小班培训。
再次，有很多培训，都需要设计实战环节，或播放现场视频、图片，就是为了模拟真实场景，提升培训效果。关键在于要真正的走出去，一个班组、一个车间的去培训。 此举不仅克服了资源局限，还有两点好处，一是培训出了一批更优秀的员工；而是领导看到了你的努力、付出，会变得看重你，开始支持你的工作。
最后基层员工之间的赞誉，领导是不会轻信的；自己夸自己，又做不来。最好的证明自己存在价值的办法，还要靠学员的绩效表现。以自己所负责培训项目为标准，摸清楚哪个班组绩效排名靠后，为他们组织一次特训。 培训后记录绩效提升情况，对比培训前，分析培训的效果。如果绩效提升很大，领导自然会看到这部分培训的功效；如果绩效提升不大，那真的要思考一下，这样的项目，有没有价值。
从公司的培训划分来看，最容易出彩的正是这第三部分。就像前面说到的在职强化提升，这和员工的绩效、部门的绩效以及公司整体的绩效关系最密切。而作为培训管理者，要学会把这些绩效的提升改善和自己所做的工作联系起来，并且向领导表现出来。
