吉宁博士观点
1.战略人力资源管理中的组织绩效
以往组织科学研究认为组织绩效是多元的。因此，单独或小角度的研究设计不可能准确的反映以往战略人力资源管理研究要素之间的联系。Dyer和Reeves提供了S人力资源管理者M研究中影响组织绩效的四个方面：hr产出（员工/工作行为）；组织产出（产品；质量；服务）；财务会计产出（再次投资；毛利率）；资本市场产出（股票价值；投资者回报）。
基于行为视角，S人力资源管理者M对人力资源管理者产出有直接影响存在争议，行为是由组织的战略人力资源管理展现的或者说行为产生的结果是由组织的劳动力导致的。根据行为视角，经验研究显示人力资源管理者产出弥合了组织绩效中战略人力资源管理和其他方面的关系。因此，有批评指出，和其他组织绩效一起，人力资源管理者产出是被包含在S人力资源管理者M研究设计之中的。不仅如此，回顾组织绩效测量的29项基于S人力资源管理者M的研究中，只有3项是测量人力资源管理者产出的。通过整合这些理论视角，我们能够改善组织绩效的精准度。回顾一下战略人力资源管理强势执行的一些理论，勾勒出影响组织绩效的许多因素，提供一个更为准确的解释框架和重新评估以往S人力资源管理者M的联系。
2.战略人力资源管理理论基础
2.1战略人力资源管理中的资源基础视角
其中之一对S人力资源管理者M有强势执行力的是资源基础视角（RBV）。RBV提供了一个观念愿景，通过它组织科学研究关注作为持久竞争优势的内部组织资源。特别是RBV认为内部组织资源是有价值的、稀有的、不可替代的一种永久的竞争优势。尽管RBV是否作为一种理论还存在争论，但是S人力资源管理者M研究把它作为一个理论基础来看待。并且，大部分学者认为S人力资源管理者M能够产生长久的竞争优势和促进组织绩效。理论缺乏的是S人力资源管理者M如何增进组织绩效的深刻洞见。简而言之，RBV帮助说明组织绩效需要什么，而理论没有解释如何实现它。因此，RBV对于说明S人力资源管理者M的影响力的解释力是不够的。
2.2战略人力资源管理提供多元投资者愿景
多元投资者愿景提供了一个理论框架，它能够增加我们的能力去准确定义和测量组织绩效。潜在的理论根据是系统理论，系统理论重点放在组织是一个开放的系统而不是孤立的，它需要内部和外部的投资者来成功地传达组织的相关事宜和问题。
多元投资者方法认识到战略人力资源管理过程中的活力和多侧面本质。这个理论的发展能够增进我们审视以往S人力资源管理者M联系的能力。特别是多元投资者方法考虑到了S人力资源管理者M对投资者的影响；投资者的影响对组织绩效的测量；投资者对重新评估S人力资源管理者M和组织方面的影响作用。
2.3战略人力资源管理中保持系统一致性理论
(1)结构协同。根据Semler，结构协同是有关于组织目标和不同活动（过程）的一致性的，以及S人力资源管理者M如何设计出最精干的行为去实现那些目标。垂直协同涉及到目标，对象和战略的一致性，横向协同涉及到组织英才行为对组织目标的执行力。
(2)文化协同。文化协同涉及到组织领导和S人力资源管理者M如何推动组织文化支持组织战略和达成组织目标。研究暗示，当投资者需要被重视的时候纵向文化协同倾向于更好的达成目标。而横向文化协同程度取决于组织文化和气氛的一致性。人力资源管理者M系统是最优先的工具，它能使S人力资源管理者M能够与战略人力资源管理沟通从而使他们的行为达到组织预期。
(3)表现协同。纵向表现协同涉及到的是组织的实际组织化程度，财务会计，资本市场产出，和组织想要的组织化财务会计以及资本市场产出的一致性。不仅如此，横向的表现协同涉及到组织实际人力资源管理者产出和预期人力资源管理者产出的一致性。表现协同是一个不断适应开放系统变化的重塑过程。
(4)环境协同。SAT最后一方面是环境协同，它涉及到“战略上符合外部环境的要求和组织内部的选择策略”方面的问题。最后这方面是一个极为重要的因素，来解释组织中的个人因素如何能够增进组织绩效。
3.战略人力资源管理理论框架的研究
3.1组织战略中反映战略人力资源管理
组织战略是组织目标和对象实现的过程。组织战略受组织功能、配置资源的能力的影响，它还能够使组织目标和对象与部门作用的结果有机的联系在一起。组织战略反映公司领导的视野和显示出组织文化。
3.2战略人力资源管理（S人力资源管理者M）
(1)人力资源管理者M战略。人力资源管理者M战略描述的是人力资源管理者M功能作用和组织人力资源一起贡献于组织目标和对象。纵向结构协和程度被视为弥补人力资源管理者M失误的最重要的指标，也是S人力资源管理者M战略中的重要能力体现；(2)人力资源管理者M系统。横向结构协和能增进组织执行力，相对于人力资源管理者M系统来说，人力资源管理者M实践把要素联合起来，员工、发展、保持、激励组织的人力资源影响他们的行为使之达成组织战略目标。
3.3战略人力资源管理和人力资源管理者产出
S人力资源管理者M是一个先决工具，领导者通过它来交流组织目标，优先级和行为要求。通过人力资源管理者M实践比如员工、社会化、薪酬、利益、工作设计、执行管理、培训等活动，S人力资源管理者M告诉员工什么样的行为是组织期许和珍视的。一个潜在的重要假设是关于组织气氛的讨论，组织已经从他们选定的人力资源中吸引固定的合格员工。通过他们对组织形象的塑造，影响到投资者或潜在的人力资源，从而使他们忠实于组织，做出超出组织要求的行为。
3.4战略人力资源管理和其他方面的组织绩效
已有的研究显示，S人力资源管理者M与组织、财务会计、资本市场是有联系的。比如，重视员工的公司更容易存活下来，并有调查显示，S人力资源管理者M对资本市场有积极的影响。当然，组织的绩效也不仅仅是有人力资源管理者产出决定的，还有其他诸如顾客、投资者方面的因素。
3.5战略人力资源管理的框架延伸
随着人力资源管理者、组织化、财务会计和资本市场的产生，给了组织内外投资者强烈的信号。那些投资者对产出的结果做出反应进入循环过程。根据SRPT，组织应该根据过往经验融入战略过程从而提供有效的结果。这是一个开放的系统，还有很多不足的地方今后可继续改进。
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