吉宁博士观点
公司人力资源部—-针对不同需求，制定培训计划
最近，集团公司人力资源部总监罗总意识到了我们人力资源管理者系统的专业基础较为薄弱，于是要求培训部制订与组织实施人力资源管理者队伍的提升计划。培训部接到任务一想：既然是底子薄，那就补充人力资源管理者专业课程所需结构化的知识！于是请来了南昌大学经济与管理学院的副院长何筠教授，教授的课程很全面，从人力资源规划、工作分析、招聘与选拔，再到绩效薪酬，应有尽有。
罗总对人力资源管理者队伍的成长也很关注，每次周日上完课后，他都会去问问自己的秘书（秘书同时也兼着公司人力资源管理者职位），老师讲得怎么样、有无帮助，秘书总是很开心地告诉他讲得很好，很有用。可是过了一阵子，罗总又听到有人跟他反映，这个老师讲的一点都不好，全是理论层面的泛泛之谈，对企业实际的人力资源管理操作一点帮助都没有。
领导一听这话就犯难了，于是公司人力资源部召集大家开讨论会听意见，讨论的主题是——老师的课好不好，并请分别呈出事实。通过对大家的意见收集来决定是否继续培训。
在参加这个讨论会之前，我一直在协助公司推行人力资源管理者队伍的任职资格标准工作。在前期的职位分析工作开展过程中我发现，收集上来的公司职位说明书有很大问题：工作描述部分，对于职责项的罗列不注重职责所呈现的活动关系分析。
如招聘序列的岗位（包括招聘专员、招聘主管甚至是招聘经理），将“制订人力资源规划”和“人力资源需求分析”写成并列的职责项，培训管理的岗位也将“制订培训规划”和“分析培训需求”罗列成不同的职责。很明显，这种工作活动的分析与分类是错误的，在实现“制订人力资源（培训）规划”这项职责时，对应的工作任务要素应该是“人力资源（培训）需求分析”，它们之间是包含与被包含的关系，而不是并列或者是流程递进的关系，肯定不能将它们写成相同层级的职责项。
那次讨论会异常激烈，最后大家得出结论：不是课程本身的问题，而是我们日常在开展培训工作中没做好培训需求分析，在以后的培训中，需要分析不同岗位成员对课程的不同需求。于是，有关人力资源管理者队伍提升的培训讨论告一段落。
公司人力资源部—-企业培训需求的三层分析法
会后，我对企业培训管理流程中涉及到的主要活动进行分析后，发现企业培训做得好不好，不仅仅是培训需求分析有没有做到位，还有企业的培训规划，包括个人发展计划有没有做到位。
通常，企业在做培训需求分析时，都会从组织、岗位、个人三个层面来进行需求分析，如果仔细分析这三个层面的需求分析活动，就会发现有如下的内在联系：从表1可以清晰地知道：
1、培训需求分析应该有三个层面，这三个层面都有不同活动分析侧重点，并且，三个层面的活动分析应该是逐项递进的。
公司人力资源部组织层面侧重于组织活动的罗列与到岗位的分解；岗位层面侧重于岗位工作活动所需要的行为分析以及由行为推导出KSA（Kknowledge，知识；Sskill，技能；Aattention，态度）层面的要素；个人层面侧重于评估不同岗位成员在岗位所需的KSA要素的程度水平（通常，这种水平对不同的岗位有不同的要求，由低到高归纳起来可分为三种：在他人的指导下才能完成、能独立完成、能指导他人完成）。在《薪酬管理》第二版（刘昕着）一书中，把这种程度水平称为技能深度。
举例：公司人力资源部招聘主管在“人力资源需求分析”上，要求其不仅能够掌握和运用公司人力资源需求分析所需的方法与工具，还必须要能够编制相关的教材或流程来指导培训他人。但评估发现，该岗位员工不能够指导或培训他人进行人力资源需求分析，那么，该岗位成员就需要改进，改进项提炼成培训计划，就是部属教导或者流程建设与优化等知识技能的提升计划。
2、三个层面的活动分析都应该有不同的产出，上一项产出是下一项产出的前提和基础，这种产出可能在企业内部会被分配成不同层级的岗位任务。比如在组织层面，确定培训方向、重点等工作是培训经理的工作内容；岗位层面，整体的培训需求分析报是培训主管的工作，个人发展计划则是培训专员的工作。
3、企业培训管理工作要想有效，就必须结合组织、岗位、个人三个层面进行有效需求分析，这项工作如同组织的绩效管理一样，必须将组织目标分解到部门、岗位乃至个人，这样才能保证人力资源管理各项业务有效开展，并支撑组织战略运营的实现。
4、培训需求分析告诉我们，所谓的培训计划必须来源于组织、岗位以及个人的活动与行为。很多时候，企业内部的培训经理人总是想当然的将市面流行的课程不假思索地移接到企业内部，这样有些浪费资源，而且效果不是很好。其实，培训经理人只需要通过简单的活动分析，找出培训的重点然后反馈给培训讲师，让其有针对性分析和讲解，效果会更好。这种方法在当今培训界叫做咨询式培训。
