论战略人力资源管理对组织绩效的影响

一、战略人力资源管理引言

　　战略人力资源管理从产生到目前已有20多年，随着其在企业中的地位和重要性与日俱增，许多相关的问题日益显现出来，需要加以解决。比如战略人力资源管理与组织绩效存在着何种关系？如果战略人力资源管理确实对于组织绩效存在着影响，那么这种影响作用是通过什么样的机制产生作用的？作用的结果如何？以及应该如何制定人力资源管理政策使得组织实现高绩效？

　　这些问题都需要战略人力资源管理理论研究者给出合理的、全面的回答。而对这些问题的回答正是试图将战略人力资源管理与组织绩效之间关系的“黑箱”明朗化，以便向实践者提供战略人力资源管理职能价值最有力的证据。正因为如此，这类研究引起了人力资源管理学者的极大关注。而且，随着传统的资源(物质资源、资本资源)对组织发展的重要性不断下降，人力资源由于其不可模仿性、不可替代性、稀缺性和价值性而成为持续性竞争优势的源泉，这也在一定程度上激发了学者们对战略人力资源管理与组织绩效关系的进一步研究。基于此种目的，本文从战略的高度来探讨人力资源管理对组织绩效的影响。

　　二、战略人力资源管理相关理论介绍

　　战略人力资源管理(StrategyHumanResourceManagement，S人力资源管理者M)指的是企业为了能够切实有效地达到组织的战略目标而采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源活动及政策。战略人力资源管理最主要的特点是强调人力资源管理与企业战略的配合，围绕企业战略目标来制定相关的人力资源管理活动和部署，为企业战略的实施提供服务和支持。

　　组织绩效(FirmPerformance，FP)是指组织在一定经营期间的组织经营效益。组织经营效益水平主要表现在赢利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。国内学者彭剑锋等根据其对国内数十家企业提供的人力资源管理咨询的经验，提出了提升企业战略能力的人力资源管理理论。该理论核心在于形成“战略-组织-人力资源”的传导机制，并通过企业的任职资格提升、组织变革来有效支撑企业的战略转型，使企业增强竞争力，实现高绩效。该理论的基本思路和主要内容为：(1)企业的KPI体系。企业的战略要转为可以衡量的KPI指标体系，以便落实到经营管理系统中去。(2)企业的KPI体系-企业的组织模式。在确定了企业以战略为导向的KPI体系之后，必须使其在组织和人力资源管理中得以落实。而组织模式是实现战略和人力资源衔接的桥梁，对各层各类员工的行为方式提出要求。同时，行为方式是组织向人力资源传递的桥梁和纽带，是实现人力资源与流程相对接的关键环节。(3)企业的组织模式-企业的任职资格系统。任职资格系统指的是针对企业中各类员工简历的一套基于业务流程的员工行为能力和素质要求系统。一方面，任职资格要求是建立在组织模式的基础之上，根据员工的行为方式要求而建立的；另一方面，它又是形成企业以能力为基础的人力资源管理体系的基础平台。(4)通过任职资格的提升来获得核心能力的提升，进而实现高绩效。模型揭示了企业战略是如何落实到组织与任职资格系统中的，假设这一过程是可逆的，那么企业就能够通过有效的战略人力资源管理措施，整合组织内部的人力资源，促进组织内各层各类员工任职资格的不断提升，从而驱动业的组织变革；通过任职资格提升、组织变革两个层面的变革实现企业核心能力的提升，保证企业组织绩效的提升、战略目标的达成。通过上述机制，战略人力资源管理就能够建立和维持组织的竞争优势，支撑企业的可持续成长与发展。从事战略人力资源管理与组织绩效关系方面的理论研究还有很多，在这里就不作一一论述了。总之，大量的理论研究表明战略性的人力资源管理实践对组织绩效的提升有促进作用，即二者间的关系为正相关。

　　三、战略人力资源管理对组织绩效的作用机理分析

　　国内学者从理论方面论证了战略人力资源管理对于提升组织绩效的积极作用，但战略人力资源管理是如何作用于组织绩效还是一个黑箱问题。因此，为了能使战略人力资源管理更好地为组织绩效的提升服务，笔者将对战略人力资源管理与组织绩效之间的作用途径、方法、机理进行探讨。战略人力资源管理要有效地在组织管理中发挥作用，必须借助于组织一系列的人力资源政策，并且要考虑组织的战略目标。

　　总体而言，战略人力资源管理政策在组织中可分解到选人政策、用人政策、激人政策、育人政策及留人政策五个方面。笔者通过分析研究，认为战略人力资源管理与组织绩效存在着如图1所示的作用机理。从图1中不难看出，战略人力资源管理主要通过影响组织的员工队伍特征与影响组织绩效考核指标的四个主要因素发生关系。这里的员工队伍特征主要是指由员工的素质、技能、态度等方面所体现出来的四种组织员工队伍特征：人力资本(员工的价值，即素质、知识及经验)、雇员态度(员工满意度、忠诚度及组织承诺度)、员工流动(主要是流动率问题)、雇员投入(员工的动机及努力程度)；而影响组织绩效的四个主要因素是人力成本、流程优化、市场导向和组织创新力与学习力。下面笔者将具体的分析战略人力资源管理对组织绩效的作用机理过程。

　　(一)战略人力资源政策对员工队伍特征的影响能力是蕴涵在员工身上的，且不会自发的为组织创造价值，经理人必须借助于一些战略人力资源政策来激发员工的潜能，促使其为组织的发展贡献力量。因此，战略人力资源政策对员工队伍特征具有重要的影响作用，具体的影响作用如下：

　　1、战略人力资源管理选人政策与员工队伍特征。首先，合理的选人政策(人力资源规划、有序的招聘程序和严格的筛选)是保持组织获得高水平人力资本的关键。人力资本是组织正常运作的前提条件，因为组织中的工作最终要靠人力资本来开展。因此，只有将人力资本转化为实际工作成果和绩效，才能实现组织目标。获取人力资本的途径主要有两种：一是从组织外部招募一些具有丰富知识与经验的员工；二是直接从组织内部寻找合适的员工。其次，选人政策与员工流动有直接联系。有效的选人政策能够确保组织录用到认同组织文化和价值观的员工，招聘到最适合组织工作的员工，使其性格、心理素质等符合工作岗位要求，从而使得每一位员工都能在自己的岗位上充分发挥其才能，并且对组织产生较强的忠诚度及归属感，有效的避免因选人不当而导致员工士气低下，高缺勤率、高离职率的现象。最后，选人政策与雇员投入有间接的关系。通过完善的选人政策，企业能够聘用到一些真正想到企业中工作的员工，从而充分发挥其工作积极性、主动性、创造性，以实际行动来证明自己的价值。
2、用人政策与员工队伍特征。首先，用人政策与人力资本有直接的关系。良好的用人政策能够对员工进行合理的配置及再配置，组织将合适的员工安排到最能发挥其价值的岗位上，做到“人尽其材、物尽其用”，充分挖掘员工的潜能，从而使人力资本能够最大限度发挥作用。其次，用人政策与雇员的态度也有直接的关系。当组织不断的为员工提供发展机会时，员工会感到组织对其重视程度，从而弱化其跳槽动机，坚定不移的留在组织。而且，良好的用人政策有利于员工才华的施展，使得员工的自我价值得到充分的体现，从而增强员工对组织的归属感和忠诚度，提升组织凝聚力。最后，用人政策与雇员投入有关系。只有当组织愿意为提升员工自身能力而投资，并采用高承诺性的用人政策，才能使员工看到自己在组织中的发展前景，从而全身心地、积极主动地投入到工作中，为组织发展做出贡献。更多关于试论中小企业融资方式改革。

　　3、战略人力资源管理激人政策与员工队伍特征。首先，有效的激励政策与员工的流动有着很大的联系。有效的激励政策能够激发员工的工作热情，引起员工的共鸣，提升员工的满意度和忠诚度，树立“厂兴我荣、厂衰我耻”的意识，使员工认识到自己与组织是“命运共同体”的关系，从而有利于稳定员工队伍建设，降低人才流失状况。其次，激人政策与雇员投入有直接的关系。组织中采用的薪酬和工作绩效相挂钩的激励措施使得员工认识到组织按其贡献来衡量报酬，这就能够极大的激励员工全身心地投入到工作中，以业绩来证明自己的价值，获得薪酬、晋升。此外，完善的激励与惩罚政策能够强化员工对组织价值观、文化的理解和认同，认识到什么样的行为在组织中是被允许的，什么样的行为是被禁止的，从而改变员工的工作态度，采取对实现组织目标有利的工作行为，保持个人价值观

　　4、战略人力资源管理育人政策与员工队伍特征。首先，组织培育人才主要是通过组织培训来实现的。而培训是组织提升人力资本的重要途径之一。组织根据自身的发展需要，制定相关的培训计划，有针对性的向员工提供各种技能培训，从而提升个体的知识、能力和组织的人力资本水平。其次，合理的培训计划能有效地降低员工流动比率。合理、完善的培训系统为员工在不同的职业生涯阶段提供相应的培训，促进员工更好地适应组织和社会的发展变化，从而降低员工流动比率。

　　5、战略人力资源管理留人政策与员工队伍特征。首先，留人政策与人力资本有关系。研究发现，有效的人力资源政策能留住人力资本。比如组织向员工提供具有外部竞争力和内部公平性的薪酬使员工感到自豪感和公平感，以增大其留在组织中的机率。组织为了能有效留住那些优秀员工必然要满足其拓展能力的要求，为其提供足够的发展空间，使其能够不断地得到“充电”，提升自身的素质。对于一些处在关键岗位上的员工，组织可与其签订较长的雇佣合同，最大限度地留住组织的核心人力资源。其次，留人政策对组织的员工流动有很大的影响作用。高承诺的人力资源政策与低流动率密切相关。组织要想真正地留住员工，还得靠软性的留人政策，即用企业文化来留人，用亲情来留人。优秀的企业文化具有强烈的凝聚作用，把员工紧密地联系在一起，使其产生强烈的集体荣誉感，并且充分感受到大家庭的温暖与关心，使其难以舍弃与组织建立的深厚感情，也难以割舍同事之间的亲密感情，从而降低员工的流动比率。此外，良好的留人政策充分体现了组织对员工的尊重，更容易引起员工的共鸣，感到组织的融洽氛围，从而增强员工对组织的承诺度和忠诚度。

　　(二)员工队伍特征对于提升组织绩效的影响组织绩效取决于员工的个人绩效，而个人绩效是员工个人工作行为的最终结果，在很大程度上受员工的个人能力、工作动机、个人兴趣等自身因素的影响。因此，员工特征直接关系到组织绩效水平的高低。

　　1、战略人力资源管理员工队伍特征与人力资本。首先，人力资本水平的高低与人力成本直接相关。企业要想获取高素质的员工，就必须扩大招聘的范围，采取各种测评工具对应聘者进行筛选，以确保获得的员工是组织真正需要的高水平的人才。这一切都需要企业支付较高的成本。组织要想使这些高水平的员工释放其所有能量，必须在物质和精神需求上满足他们，向其支付高的薪酬和优厚的福利以及各种培训。其次，高的员工满意度将降低人力成本。组织中员工满意度高必然会在工作中保持高昂的工作热情，处处为组织的利益着想，工作效率也会大幅度的提升，从而相应的减少组织的员工配备。再次，较低的员工流动率保证了员工队伍的稳定性，使组织不会出现大量的资深员工流失、人力资源投资没有得到预期的回报和人力成本支出增加的情况。最后，员工对工作的投入程度越高，表明其对组织认同感也就越高，在工作中就会充分施展自身的才华，为组织发展尽心尽力。为了能够为组织做出更大的贡献，员工会主动地学习相关的知识、技能，接受各种培训，提升自身素质，把自己塑造为复合型人才，继而带动整个组织的学习气氛，使得组织的整体素质跃上新的台阶，提升组织的人力资本存量，建立人才竞争优势。

　　2、战略人力资源管理员工队伍特征与流程优化。首先，人力资本与流程优化有必然的联系。流程优化兴起于20世纪80年代末，其根本目的就是要通过精简不必要的活动，把工作整合到一起，从而达到节约大量成本的目的，流程优化的关键在于向客户提供其所期望的服务。流程优化的核心是创造性和创新性在流程中的应用，而创造力和创新力主要来源于员工所掌握的知识、技能。同时，经理人绘制、分析和改进或再造流程的能力直接关系到流程优化工作的成功与否。上述这一切均被证明与员工的综合素质(即人力资本)存在着必然的联系，即员工的人力资本存量越高，组织的流程优化工作就越有效。其次，员工较高的工作满意度和组织承诺度表明员工愿意为组织贡献自己的力量，积极参与经营管理，主动从不同的角度来观察分析流程中工作是如何开展，并自发的以团队的形式对组织现有流程进行讨论分析，集思广益，完善或再造现有流程，使得流程能满足内部客户的需要，提升流程的效率和缩短流程周期。最后，降低员工的流动比率对于流程优化是非常必要的。组织中的各种程序和流程主要是由员工来操作和实施的，员工对流程中存在的问题及需要改进的方面有清晰地认识，并且由于员工与消费者的零距离接触使得他们清楚地了解消费者的期望，这些长期积累的工作经验使员工能够对流程优化提出合理化建议，以使流程更加简化、高效。
3、战略人力资源管理员工队伍特征与市场导向。首先，人力资本与市场导向有着密切的联系。组织人力资本水平与市场导向的关系突出体现在组织高层经理人的特征上。高层经理人的主要责任之一是关注市场发展态势，准确预测消费者需求变化的趋势，捕捉稍纵即逝的市场机会，并制定相应的营销计划和战略，引导购买者的消费取向和防范各种市场风险，从而使得组织在市场中始终保持一定的竞争优势。而这一切在很大程度上取决于经理人所具有的知识、能力、经验，即高层经理人受教育程度越高，组织的市场导向性程度也就越高。其次，员工流动与市场导向相关。若组织员工流失过于频繁，会直接影响到企业的客户服务质量。而市场导向的本质就是一种能及时有效地为顾客创造更多价值的组织文化，而为顾客创造更多的价值最根本的就是员工为客户提供稳定的服务或产品。因此，组织员工流动将间接的影响到市场导向。最后，雇员投入与市场导向存在联系。雇员投入与市场导向的关系是通过企业文化和制度的执行力来传递的。雇员投入程度直接影响到员工对组织的满意度、忠诚度及其工作热情，而这些对组织文化的影响力和制度的执行力会产生重要的影响。假设雇员投入程度低，其对组织的关注一定很少，也就不能坚决地贯彻和实施组织的规章制度，接受组织文化的熏陶，从而市场导向这一理念也就不能得到有效的执行员工队伍特征与组织创新学习力。首先，人力资本的高低对组织学习力有着直接影响。在知识经济时代，员工的人力资本越高，就越能深切地体会到不断学习的重要性，其渴望得到不断培训和学习的欲望就越强。这些能够合理的解释为何当今越来越多的员工更注重自身的职业生涯发展规划。因为个人只有不断的学习，才能跟上时代发展的步伐，不为社会所淘汰。其次，雇员对组织的认同感、忠诚度、承诺度越高，就会主动根据组织所处的环境及组织内部的运作方向等方面，采取有利于实现组织高绩效的行为。而且，雇员通过对信息的及时认识、全面把握、迅速传递、达成共识，并做出正确、快速的调整，有利于组织更好地发展能力，提升组织的学习力。再次，员工流动率对组织学习力产生一定程度的影响。学习注重持续性，只有保持行为的连续性，个人才能全面、系统的掌握某种知识、技能。同样，组织也不例外。组织中员工流失过于频繁，将直接影响到组织中信息的传递速度及对变化的调整能力，甚至由于某一关键岗位的空缺而削弱组织对外部的预警能力。另外，员工工作的内驱力越强，就越关注组织的长远利益，并且主动通过自我学习等方法来提升自身的知识、技能，为组织发展做出贡献。最后，雇员投入与组织学习力和创造力有联系。员工不断地进行个人学习，提升个人能力和素质。而个人学习动机的增强有利于学习型组织的形成，提升组织学习力。同时还可能影响他人的学习态度、方法，带动学习型组织的形成，运用系统思考的方法，采用团队学习手段，实现自我激励和共同愿景，以增强组织凝聚力，从而大幅度提升组织学习力和创造力。通过对上述作用机理的分析，得知战略人力资源管理是如何作用于组织绩效，组织必须认真做好选人、用人、激人、育人、留人工作，从而对组织的员工队伍特征产生影响，继而改善影响组织绩效的四种主要影响因素，并最终提升组织绩效。

　　四、战略人力资源管理结论

　　在市场竞争愈来愈激烈的今天，企业的生存与发展面临着各方面的挑战。而衡量一个企业好坏最直接、最主要、最根本的指标就是组织绩效，笔者可以从人力成本、流程优化、市场导向和组织创新学习力这几个方面进行衡量。本文通过对相关研究的分析与总结，构建了一个关于战略人力资源管理对组织绩效影响的作用机理图，以证明战略人力资源管理对组织绩效有着正相关影响的结论。