吉宁博士观点
真正的领导力不在于拥有一个职位或头衔。事实上，被赋予某个领导职位只是领导力5个层次中的第一个层次。要想成为超越老板层面的领导者，要想使员工追随你不是因为他们不得不听你的那么你必须掌握投资于人并鼓舞他们的能力，为了实现个人角色的进步突破你必须卓有成效地领导并建立一个富有生产力的团队。以下分别介绍三个优秀企业突出的领导力内涵。
领导力内涵之管理模式创新领导力
对于组织的运作，海尔是超乎寻常的热情与关注，近些年一直潜心推进海尔的“人单合一”的管理模式革命。这种模式的创新之处在于，将海尔的组织结构从传统的经理人在上、员工在下的正三角，转为为员工在上、经理人在下的倒三角，员工成为企业运行的推动者，经理人则从发号施令者变为资源支持者。而作为市场团队，自主经营体纵向和资源支持平台形成一体化，横向和研发团队形成一体化，从而形成纵横一体化的矩阵经营体系。
海尔认为，管理中国企业只能用中国式的管理模式。海尔制定的公式是：日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式，这是海尔的领导力内涵所在。把实现管理的“最高层次自主管理”作为自己的目标，说：“海尔的管理并不是为了达到某个数字标准，而是提升整个企业的凝聚力，增强每个职工的责任感。”
领导力内涵之接班人培养领导力
联想集团将担子全部交给了这位老帅在2年前老骥伏枥，重掌联想大旗，而现在联想将业绩各项指标一路看好的情况下选择了“隐退”，联想在接班人的培养方面可谓煞费了一番苦心。从将联想一拆为二，五大少帅各显其能，依然形成了联想系强大的接班人体系。
在企业接班人培养方面，联想谋划深远，五大少帅均受到公司的重视。以前媒体所称的接班人，实际上只是在联想集团如此，究竟谁会成为整个联想系的“大家长”，虽然外界猜测频频，但是联想对此仍是保持缄默。
领导力内涵之文化制胜领导力
华为的发展速度很快，但公司不希望是低效率的外延式的扩张，而是希望“人员的增长要低于产值和利润的增长”，希望是通过内部挖潜、提升效率来实现效益的增长，同时又“不能让雷锋吃亏”。那怎么办呢?“减人、增效、涨工资”三个精炼的词汇，就说明了华为想要追求的一切。在前所未遇的困难面前，在重大变革推进的关键环节，人们总是习惯性地表现出畏惧、逃避甚至是抵制。
每当遇到这种情况，华为总是会在恰当的时机“跳”将出来，用生动的语言向大家解释，以美好的前景给大家打气。“烧不死的鸟是凤凰”便是一例，它被用来肯定一位在“内部集体大辞职”后被“发配”到山东，然后又忍辱负重、积极开拓并最终创造了辉煌业绩的市场部经理的感人事迹。
多年来，华为所提出的口号往往都很实在，因此常有人说是“灰色的”。但是，华为的员工们都觉得很亲切、很现实，于是就跟着做了起来。这些宣教的效果经过一段时间的积累、沉淀与叠加，就在潜移默化之中影响了员工的精神面貌，确保了华为的健康发展，并逐渐形成了华为的企业文化，而这正是华为所想要的。
