吉宁博士观点
人力资源咨询是管理咨询的重要领域，专业的人力资源咨询公司也已成为全球管理咨询市场上的一支重要力量。从表1可以看出，2001年美世咨询集团在人力资源咨询中的收入就高达18.75亿美元，翰威特公司也获得了5.24亿美元的人力资源咨询收入。而根据罗兰贝格2004年在北京发布的一份咨询市场研究报告，中国的咨询市场（包括战略咨询、IT咨询、运营咨询以及人力资源咨询等）总规模仅为5亿美元。可见人力资源咨询在中国市场的发展潜力。
表一2001年国际人力资源咨询公司人力资源咨询收入
但就人力资源咨询领域来说，笔者发现，那些著名的国际人力资源咨询公司服务的主要内容其实是在员工福利计划和高管薪酬计划等领域，甚至他们在成立之初就是提供这些方面的服务。比如韬睿咨询公司（TowersPerrin）是人力资源咨询行业中历史最悠久的顾问公司。公司的历史可追溯至1871年。1934年，公司于美国费城正式注册成立，当时主要提供以退休金计划为主要对象的精算顾问服务以及再保险中介服务。早在1917年，公司创立者之一H.WalterForster就建立了世界上第一个私人养老金计划；公司另一引人注目的成就还包括在1949年出版了第一本养老金税手册，从此成为美国国税局的标准参考手册。现在公司在高管人员薪酬计划方面全球领先。
又如翰威特咨询有限公司（Hewitt），由TedHewitt于1940年成立于美国，刚开始是从事保险经纪。但在为第一个公司提供服务后，翰威特很快认识到企业更需要的是设计完善的员工福利计划，因此决定开始提供人力资源咨询服务。现在公司已经成为全美国最大的雇员福利顾问公司。而华信惠悦咨询公司（WatsonWyatt）拥有两个母公司，一个是1878年诞生于英国的R.Watson&Sons公司，主要是为企业和企业提供养老金和保险方面的服务；另外一个母公司WyattCompany则于1946年在美国成立，当时则是提供员工福利计划咨询。
现在这些国际人力资源咨询公司都已经进入了中国，并为中国的企业提供人力资源咨询服务。但由于中国的企业在员工福利和养老金设计这些方面都还没有太大的咨询需求，因此我们发现，这些国际人力资源公司与本土咨询公司一样，更多地是在企业的薪酬管理体系设计这个领域开展咨询活动。这样一来就有个问题，那就是说国际人力资源咨询公司常见的全球专家支持、强大研究能力、丰富案例经验等等竞争优势在这个领域往往体现不出来。这个问题还从来没有人展开过深入论述，本土咨询业也只是延续着在战略咨询领域对麦肯锡的崇拜，以一种仰视的眼光看着这些国际人力资源咨询公司，最多只是肤浅地批判他们“水土不服”，却从来没有想过其实本土咨询公司完全可以在薪酬管理体系设计领域与国际人力资源咨询公司一争高下。
首先，薪酬管理体系设计的方法论是很简单的，已经被中国很多人力资源咨询公司所掌握。简单说来，无非就是第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬管理体系设计的基础；第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资就是10级。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。第三步展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位注1。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。第四步确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。比如假定秘书这个岗位通过岗位评价后应在5级，这个级别又分为5个档。那么一个硕士做秘书这个岗位，他的工资可能就在5级4档；而一个专科毕业生做这个岗位，可能工资就在5级1档。到了这一步，每个员工就可以知道自己的工资数额和工资结构了。
更重要的是，这套方法论对所有的咨询公司来说基本上都是一样的。即使是美世、翰威特这种全球最大的人力资源咨询公司，他们的做法跟我们本土规模很小的管理咨询公司也没有本质区别。构成国际人力资源咨询公司核心竞争力的那些什么全球案例、专家、资源等在这里是一点都用不上。对于这样一个观点，国际人力资源咨询公司巨头们可能会不以为然，他们会认为自己有这样两个明显的竞争优势：一是庞大的薪酬数据库，这一点在薪酬调查和薪酬定位中是非常重要的；二是科学的岗位评价方法，要知道那些著名的岗位评价方法，比如HAY评价法或美世评价法，可都是他们发明的。
让我们先来讨论第一个问题。至少他们得承认一点，既然是在中国帮企业做薪酬咨询，那你这么多年积累下的在美国或者其他国家的薪酬数据是一点用都没有。这可不象做战略或者组织结构的咨询，我们必须要去研究国外同行的做法；而在薪酬定位上，中国企业显然不需要去关心微软美国总部的秘书一个月挣多少钱。现在我们需要建立的是中国企业的薪酬数据库，这一点他就和本土咨询公司站在同一起跑线上了，他们甚至还得向中国的调查公司购买企业的薪酬数据。
这里有一个更为重要的理论问题。也就是说，真正的薪酬调查应该是对那些采用完全相同的岗位评价方法的公司展开调查，也只有在这样的调查基础上进行的薪酬定位才是准确的或者说有价值的。这句话读起来比较拗口，但意思就是说你单纯对各种职位的薪酬展开调查，比如单纯地告诉企业，在上海或者说在电子行业，秘书的工资一般是多少，总经理的工资又是一个什么区间，这样的调查结果其实对企业来说价值是不大的。因为不同企业的秘书，承担的责任不一样，对企业的重要性也不一样，因此才会出现有的秘书月薪600元，有的秘书却月薪6000的情况；同样都是总经理，联想集团的总经理和某个玩具厂的总经理自然不可比，一个本来就是大股东的总经理和一个从人才市场上请过来的总经理也不可比，这样你如果给我一个上海的企业总经理年薪从3万元到300万元的薪酬调查数据显然是没有任何意义的。
真正的薪酬调查需要的是大家都采用同样一套岗位评价办法。比如某个企业评出行政秘书这个岗位是在5级，咨询公司再去对同样采用这套岗位评价办法的其他企业展开调查，调查他们在5级这个级别上的工资分别是多少，然后由企业确定应该是取他们的平均值或是比平均值更高，最终做出自己在5级这个工资级别上的薪酬定位。之所以说这种薪酬定位才是准确的，是因为这个5级是用同一个办法评价出来的，虽然属于完全不同的企业，但却反映了对企业来说完全相同的重要性，或者说完全相同的价值。比如，某个岗位评价出来的结果是满分1000分，岗位级别定在10级，那就代表这个岗位对企业来说最重要，或者说是十分重要；而如果岗位评价的分数在500分到599分之间，那这个岗位就属于5级，也就表示这个岗位对企业来说有5分重要。这样一来，企业显然应该是让5分重要的岗位比4分重要的岗位工资高，这就是岗位评价的目的所在，或者说真正体现一种公平性。也只有这样才可以展开薪酬调查，也就是说你才应该去研究一下，同样都是对企业5分重要的岗位，别人给多少钱一个月，并决定我应该给一个什么样的工资。
这种做法才是我们前面提到的薪酬管理体系设计中，第三步“薪酬调查和薪酬定位”的题中应有之义。事实上，我们看到某国际人力资源咨询公司在帮中国一家著名的电信设备制造商进行薪酬调查时就是这样做的（图1）。他分别调查了市场上从41级到60级的岗位级别的薪酬数据，并确定了该公司现在的岗位薪酬所处的位置。
但这种做法也存在着一个非常巨大的障碍，那就是需要采用这套岗位评价办法来确定薪酬的企业要足够多，因为只有这样，你才能得到足够多的调查数据。在各家咨询公司分别采用不同的岗位评价办法的背景下，这又意味着每家咨询公司自己的咨询案例要足够多，才能支撑你展开这样的薪酬调查。这个障碍无疑是所有咨询公司都难以逾越的。即使是那些国际人力资源咨询公司，由于他们进入中国的时间都不长，根本不可能在中国有那么多的客户积累，所以笔者实在怀疑他们那个所谓的“薪酬数据库”的样本数甚至真实性。
图1某国际人力资源公司为中国著名IT企业做的薪酬调查
另一个障碍是，能展开薪酬调查或者说能进入薪酬数据库的前提是要采用完全相同的岗位评价办法，这一点我们在前面已经反复指出。但笔者已经发现有的咨询公司在咨询过程中并没有坚持自己那一套岗位评价办法。比如，某国际人力资源咨询巨头有一套自己开发的“六要素评分法”的岗位评价办法，这套办法认为在进行岗位评价的过程中，应该是针对“知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境”这样六大要素对企业的岗位展开具体评价。很多情况下他们都是用这套办法来展开岗位评价，但笔者也发现，这家公司在为广东一家涂料公司提供薪酬考评咨询的时候，采用的却是所谓“五要素评分法”，原有的第六个要素“工作环境”在这次咨询中被他们抛弃了。但这样一来，你根本不可能展开薪酬调查。因为在“五要素评分法”下得到的分值（比如说500分）和“六要素评分法”下得到的500分含义显然是不一样的，双方根本不可能放在一起去比较。这就让我们不得不怀疑这个公司真的建立了所谓的“薪酬数据库”吗？——如果真有的话，他不应该在这个项目中另用一套评价办法，因为这样一来既不可能展开薪酬调查，将来这个项目的数据也不可能进入那个“薪酬数据库”。
所以，真正意义上的薪酬调查在中国的人力资源咨询公司才刚刚起步的今天，在没有一家咨询公司能有那么多的客户积累的今天，可能是根本就无法实现的。与其如此，我们还不如别去做什么薪酬调查或定位，也不要再把“科学”拿来当作自己的遮羞布，因为我们都知道那种所谓“科学地”进行薪酬定位的办法是根本做不到的。我们还不如在有了岗位评价的结果后，就直接去确定每个岗位级别的工资，反正我们都有一个大致的市场薪酬数据，我们也都知道这个级别大致应该确定为多少才是合理。事实上，笔者知道有的国际人力资源咨询公司就是这么做的。某著名国际人力资源咨询公司在帮北京一家集团做薪酬咨询时，在通过岗位评价形成一个11级的岗位级别体系以后，首先去确定一个最低级别（也就是1级）的年薪比如是2万元，剩下的工作就是与企业讨论其他级别的工资应该是这个金额的几倍才比较合理。这种做法倒也干脆爽快，某种意义上讲也更为合理。
不过这样一来，国际人力资源咨询公司所标榜的第二个优势也就荡然无存。也就是说，如果开展岗位评价的目的只是为了评价出不同岗位的重要性，而不再需要为薪酬调查服务的话；我们完全可以根据不同的企业采用不同的岗位评价办法，甚至可以根据不同类型的岗位采用不同的岗位评价办法。比如，把企业的岗位分成生产类、管理类、技术类、市场类等四类岗位，然后对不同类别的岗位采用不同的岗位评价办法。这样做往往更为合理，因为如果一个企业采用一套统一的评价办法，有的时候就不能体现出不同类型的岗位在知识水平或者任职资格上的一些特殊要求，也会出现有的类型的岗位在这套办法下会比较吃亏或者说很难评价的情况。比如经常就会出现生产类的岗位得分都很低，甚至全部集中在一个级别里，根本不能做出有效区分的情况。
最重要的是，我们其实完全不需要采用那套国际人力资源咨询公司们发明的岗位评价办法，因为他们往往太麻烦，也太复杂，很难掌握。比如图2就是某著名的岗位评价法中对“知识技能水平”这个指标的评价体系。我相信，对一般人来说，可能很难准确区分出哪些岗位是需要中等的业务水平而不是高等的业务水平，哪些岗位又是需要多样的管理技巧而不是广博的管理技巧。笔者知道有不少本土咨询公司在使用这套评价办法，但结果往往是对同样一个岗位，不同的人却得出大相径庭的评价结论，而且每个人都能说出一通自己的道理。与其用这套办法根本得不出一个让人信服的评价结果，那我们还是不要去采用的好，还不如根据实际情况灵活采用不同的评价办法，甚至创造出一些适合中国企业特色的岗位评价方法。
图2某著名岗位评价方法中对“知能水平”的评价
这样一来，国际人力资源咨询公司所标榜的那些竞争优势在薪酬考评的咨询上其实都不存在，所以本土咨询公司完全没必要盲目自卑，我们完全有可能在薪酬管理体系设计乃至整个人力资源咨询领域与这些国际巨头一较短长。在为中国企业提供更有效的管理咨询服务的同时，也推动中国管理咨询市场的不断发展。
注1：在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。（本文主要内容来自于作者最近出版的专着《打败“麦肯锡”》。）
