吉宁博士观点
本人力资源管理论文实用性强，主要依托于管理理论的指导，运用全球化战略思维，借鉴国际上先进的管理经验，从企业战略的规划和制定到资产资本的运营，从人力资源的管理调配到企业的管理模式等等，包括对所有资源的整合和有效利用，使得资源效能充分发挥出来。人力资源管理论文将以现实案例为基础，依据相关理论模型，得出研究结论，并提出合理化建议和解决方案，既能从微观角度上帮助企业良性发展，又从宏观角度上有助于整个社会经济正常运行，对国家和社会的经理人和公司企业的决策者以及对学术界也有着重要的参考价值。更重要的是，一篇优秀的人力资源管理论文还可以使作者的管理理念和具有突破性的思想观点、学术成果得以传播，供业界人士、广大读者参考、借鉴，有助于提升作者在本行业和学术界的知名度和影响力。
基于工作与素质的人力资源管理论文不仅追求人与职的匹配，更关注人与组织的匹配。由于对员工的知识、技能要求较高，这种管理模式相应地增加了企业的成本，而且要求有相应的组织环境、文化环境做支撑。因此，不同的企业在构建基于工作和素质的人力资源管理论文模式时，应充分考虑企业自身的实际加以运作。
一、问题的提出
当今时代，人力资源是企业的第一资源和最重要的生产要素的观念越来越得到企业的认同。但是，很长一段时间以来，人力资源管理论文模式都是建立在工作分析的基础之上，由此形成包括人力资源规划、招聘与配置、绩效考核、薪酬管理、培训开发等内容的完整体系。然而，随着知识经济时代的来临，这种模式难以满足企业发展的需要，主要表现在以下两个方面：
1、工作本身的变化。知识经济的兴起，传统工业中的劳动密集型工作逐渐为知识密集型工作取代，原本简单的工作变得复杂，每个环节都面临不确定性，需要创新。传统组织中个人作为工作的基本成份的状态正在被各种各样的团队所取代，传统的工作分析失去了对象。知识型工作更加强调合作，鼓励打破部门界限，工作职责允许存在一定的交叉和重叠，这有助于企业创新氛围的实现及提升员工的工作能力。
2、环境及组织结构的变化。现在组织面临不断变化的动态环境，从竞争的角度看，消费者对产品和服务愈来愈挑剔，个性化要求越来越强烈，企业和产品的生命周期逐渐缩短，企业进入快速竞争的时代。从竞争的范围看，企业不仅面临同区域内的同行业竞争，同时也更多地面临着来自全球业界领先者的有力挑战。这使得企业必须提升自身的反应速度，越来越多地采用扁平化、虚拟化的弹性式组织结构，这些组织结构还要根据环境的变化而不断地进行调整。在这种背景下，一方面组织内的工作岗位更加不稳定，相对稳定的工作分析很难适应不断变化的岗位要求；另一方面，工作岗位的变化加快，要求员工能够在不同的工作岗位间实现转换，具备组织需要的核心能力，这对基于工作的人力资源管理论文模式提出了挑战。
正是由于人力资源管理论文在企业管理中的地位和意义日益凸显，知识和人力资本在经济增长中的作用越来越重要，人们对人力资源管理的研究越来越重视。本文在总结前人对基于工作的人力资源管理论文模式及基于素质的人力资源管理论文模式等有关研究成果的基础上，提出了基于工作与素质的人力资源管理模式，并阐述了这种模式应如何在人力资源管理的各个环节中加以应用。
二、基于工作的人力资源管理论文的研究
1、工作分析的内涵。工作分析起源于泰勒的“时间-动作研究”，此后经过不断地完善，最终成为人力资源管理的基础。但是，在工作分析的定义上存在不同观点。综合学者们的观点，本文将工作分析定义为应用系统的方法、程序收集与工作相关的信息以确定工作职责、内容、评价标准、人员要求等因素的过程，工作分析的目的是客观地了解、评价各个工作岗位，提供相关信息来保证特定岗位的工作能被很好地执行。
2、基于工作的人力资源管理思想。在组织行为学和人力资源管理领域中，几十年来一直都认为工作是一个复杂组织的基本细胞，个人则拥有一种涉及具体责任、任务和活动的工作。这种组织设计的思想就是所谓的“基于工作”的思想。这种思想可以追溯到科学管理时代。泰勒指出健全的人事管理的基本原则是使工人的能力同工作相适应，企业管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他们使其发挥最大的潜力。法约尔提出的一般管理理论关注的焦点是什么类型的专业化和等级制度才能使组织的效率最大化，这两个概念的使用使组织设计变得僵化，较少关注人，只把人看成是齿轮上的一环。韦伯认为官僚组织结构从纯技术的角度看是一种效率最高的组织形式，将基于工作的观点进一步带入到组织和管理中，使直线职能组织、工作评价等组织方法与人力资源管理方法得以形成。
3、工作分析在人力资源管理中的作用。工作分析是现代企业人力资源管理论文的基础性工作，由此形成的模式应用于人力资源管理的各个环节，是构建系统的人力资源管理体系的基础。
(1)工作分析为人力资源规划提供科学依据。在企业发展的过程中，随着内外部环境的变化，企业必须适时制定、调整自身的经营战略，这必然引起企业业务、组织结构、人员数量与结构的变化。工作分析可以提供企业中各类工作岗位的工作量大小，员工的工作负荷及各类岗位所需的人员数量、质量情况，为人力资源规划提供科学的依据。
(2)工作分析为人员甄选提供客观的录用标准。明确的工作要求及工作规范为企业招募和筛选新员工提供了客观基础，同时还为招聘过程中的测试方法和内容选择提供依据，选择恰当的测试方法和内容有助于企业选拔任职者。工作分析提供了客观的录用标准，有助于提升甄选实施过程的公正性。工作说明书还可以向求职者说明工作的职责、环境、要求等信息，减少应聘者求职的盲目性。
(3)工作分析为员工培训提供准确的需求分析。培训可以培养员工技能与能力，提升其岗位胜任力和工作效率。然而培训是需要支付成本的，企业开展培训与开发即进行人力资本投资，必须建立在投资回报率超过组织的物力投资的前提上。因此，培训必须做到有效。通过工作分析可以为培训提供相对准确的需求分析，使培训课程的设计以及培训方法的选择更具针对性，提升培训活动的有效性，降低培训成本。
(4)工作分析为绩效管理提供依据。绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效辅导、阶段性评价和评价结果应用四个阶段。四个阶段的活动都离不开工作分析提供的岗位信息，尤其是其中的绩效考核阶段。绩效考核是根据一定的标准对任职者的工作成果进行评价。工作分析为每个工作岗位提供客观的绩效标准和指标，减少了人为因素的干扰，使绩效考核更加客观、公正。
(5)工作分析是薪酬管理的保障。薪酬是企业吸引、保留和激励人力资源的重要方式，薪酬支付的合理与否对员工的工作积极性、主动性和创造性有着重要影响。工作分析、工作评价从工作任务、工作责任、所需技能等方面对工作岗位的相对价值进行评估，据此建立的薪酬管理体系可以有效保障员工薪酬的内部公平，提升员工的满意度和工作热情。
三、基于素质的人力资源管理论文的研究
1、素质的界定及性质。素质是指能将某一工作中成就卓越者与表现平平者区分开来的个人潜质，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的且能明显区分优秀与一般绩效的个体特征。
由上述定义可以发现素质具有以下性质：
(1)素质是针对特定工作岗位或组织的，与工作岗位或职位的绩效表现相关而不是宽泛的。岗位不同，所需的素质或素质类别或素质程度也会不同。
(2)素质与绩效密切相关，可以实现绩效优异者与绩效普通者的区分，即优秀员工与一般员工所具备的素质有显着差异，这一点是组织进行人员甄选、培训开发、绩效考核的重要前提和依据。
(3)素质可以被测量或实证，表现为一系列能够识别的行为。这种行为可能是为自己设定有挑战性的目标，并通过努力达成；或是其总是不满足于现状，力求超越现有的标准。这是组织运用素质模型的基础所在。
2、素质分类。Spencer&Spencer提出了著名的素质冰山模型，认为素质包含动机、特质、自我概念、社会角色、知识及技能六种基本特性。
(1)动机。动机是指一个人的意图或欲望，它会驱使人们去达成特定的行动或目标。动机的强烈与否往往决定着行为的效率和结果。
(2)特质。特质是与生俱来的，对情境或信息的一致性反应。
(3)自我概念。自我概念是指一个人对自身能力和自我价值的认识，是个人期望建立的某种社会形象。自我概念是动机的反应，可以预测短期内有监督条件下的个人行为方式。
(4)社会角色。社会角色是指一个人想在他人面前表现出来的形象，如以企业领导、经理人的形象展现自己。
(5)技能一个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。
(6)知识。知识是一个人在某一特定领域内拥有的事实性与经验性信息。
3、素质模型。素质模型是达到优秀绩效所需具备的各项要求组合起来的素质结构，是有效完成特定组织的具体工作所需的知识、技能和特征的独特组合。素质模型主要包括素质的名称、素质的定义和行为指标的等级。素质模型的构建是基于素质的人力资源管理论文模式研究和实践的逻辑起点和基石，是人力资源管理论文的各项职能可以有效实施的重要基础和技术前提。素质模型的构建尤其是其具体行为指标的等级清晰地刻画出优秀员工与普通员工的差别，为人员的选拔、培训、绩效考核及薪酬管理等活动提供了依据。
四、基于工作和素质的人力资源管理论文模式的构建
本人力资源管理论文所探讨的人力资源管理论文模式，是建立在工作和素质两要素结合的基础上，称为基于工作和素质的人力资源管理论文模式。
1、基于工作和素质的人力资源规划。人力资源规划是整个人力资源管理选人、用人、育人与留人的前提与基础，是衔接环境变化及组织战略与内部人力资源的桥梁和纽带，规划的质量直接影响整个企业的人力资源管理质量及企业的经营效果。人力资源规划主要内容包括人力资源数量规划、质量规划和结构规划。基于工作和素质的人力资源规划要求企业根据工作分析及素质模型的成果，对企业现有成员的数量及素质能力进行盘点，在此基础上对未来一段时期的人力资源计划进行安排。
2、基于工作和素质的人力资源的甄选与配置。人力资源甄选是整个人力资源管理体系中具有基础意义的重要一环，人力资源的甄选与配置是根据组织战略和人力资源规划的要求，采用各种方式甄别、挑选有价值的员工并将其配置在合适的岗位上的过程，主要包括人力资源的招聘与甄选及组织内部的岗位调配两个方面的活动。
基于工作和素质的人力资源获取与配置不仅追求人—职匹配，同样关注人与组织的匹配，这就需要综合利用工作说明书与素质模型的成果。工作说明书可以为甄选提供工作任务和职责等方面的客观要求，其中的任职资格为甄选提供了更为直接的考察标准，包括正式教育程度与专业要求、工作经验与工作技能要求等方面的信息，这些信息是候选人做好岗位工作的基础条件。
为了保证甄选质量，基于工作和素质的招聘流程将分别考查候选人的学历、经验等基准性素质及品质、价值观、动机、潜能等鉴别性素质，做到考核内容的全面性，这些考查内容来源于任职资格、岗位素质模型和企业通用素质模型。在考察候选人的潜能或品质、价值观、动机等项目的过程中，可综合运用评价中心、心理测验、情景模拟、关键行为面试、结构化面试等方法，提升甄选工具的效度。
3、基于工作和素质的绩效管理。Cambell指出“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现，而且是能观察的到的。绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或是人际的”。因此，对绩效的管理既是对过程的管理也是对结果的管理。
绩效管理是管理组织绩效的一种系统，旨在实现企业的战略发展，保持自身竞争优势。有效的绩效管理的核心是一系列活动连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始。一个完整的绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导与沟通，绩效考核及绩效结果的沟通反馈四个环节。
(1)绩效目标和计划的制定。绩效目标和计划是管理人员与下级，就其绩效标准及实现途径等问题达成的共识，是绩效管理实施过程的起点。基于工作和素质的绩效管理，要求绩效目标的设定包括两个方面的内容：一是将组织目标遵照组织、部门、员工层层分解的原则，依次分解为组织目标、部门目标和个人目标，落实到各个层次切实保证组织目标、战略能够得到贯彻和实施。
在制定绩效目标的基础上，应制定更为详细的绩效达成计划。绩效计划实质上是绩效目标的进一步分解，将整体性的业绩目标分解为阶段性成果，将整体的素质提升计划分解为分步式的达成途径，为绩效辅导、反馈提供依据，为员工提供更为具体的指引和方向标。
(2)绩效辅导。绩效辅导是绩效管理中耗时最长、最为关键的中间环节，是体现管理人员和员工共同完成绩效目标的关键。绩效辅导阶段的主要工作包括记录员工的绩效表现，及有针对性的进行辅导和帮助。在这个过程中要时刻注意与员工的沟通，采取书面报告、定期面谈、小组会议等多种方式，使其自身真正认识到其存在绩效差距的原因，并产生改进的动力。绩效辅导的结果应与员工的培训开发紧密相连，二者应相互结合，实现联动。
(3)绩效考核。绩效考核是对一定时期内的绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程，也是绩效反馈与沟通的前提，服务于组织的管理和发展两个方面，从某种意义上说是绩效辅导的总结和延伸。绩效考核的关键是要明晰考核目的，为了绩效的改善和提升，基于考核结果的薪酬变更、职务晋升、人员培训等是为了强化好的绩效行为，而不是为了对员工在工作中存在的不足进行惩罚。另外，绩效考核指标设计的科学性、实施程序的公平性至关重要。
(4)绩效的反馈沟通。绩效的沟通与反馈主要包括绩效结果的沟通和绩效改进计划的制定两个方面。工作规范及素质模型为员工指明了成功的业绩标准及努力的途径，并为开发其各项素质提供了工具和方法，使得沟通可以建立在客观的基础上，有利于实现沟通的目的和绩效改进计划的制定，及员工职业生涯设计的开展。在沟通反馈的过程中应注意技巧，根据下级的性格特点采取适当的策略，而不能单方面的说教。
4、基于工作和素质的薪酬管理。薪酬的字面意思是平衡、补偿、弥补，暗含薪酬是组织与员工之间的一种“交换”，是组织对员工付出劳动提供服务或完成工作的补偿，必须在组织和员工之间达成一个好的平衡。薪酬的构成内容很多，从大的方面可以划分为经济性薪酬和非经济性薪酬，非经济性薪酬主要包括良好的工作环境、工作本身，及组织的特性等可以给员工带来心理效用的因素。本文探讨的主要是经济性薪酬，包括基本工资、奖金和福利三个部分。
以职位为基础的薪酬管理体系由职位价值决定员工的基本工资，而以能力为基础的薪酬管理体系则以员工能力决定其基本工资，职位和能力相结合的薪酬管理体系则由价值和员工能力共同决定员工的基本工资水平。具体而言，由职位价值决定任职者基本工资的“薪等”，而由任职者的能力决定其在“薪等”内的具体位置，即薪级。目前，很多企业实行的都是这种方式，但职位价值占绝对性的主导地位，能力对薪酬水平的影响很小。现在比较流行的宽带薪酬(BroadBanding)则真正体现了职位价值和员工能力的结合。
5、基于工作和素质的人力资源培训与开发。严格地说，组织中的培训与开发是两个相互关联而又不同的概念。本文将二者结合起来，视人力资源的培训与开发为一个整体，二者都是通过对员工进行一系列活动以满足组织对人力资源的需要。人力资源的培训与开发能够帮助组织提升工作效率、赢得竞争力，适应动态的环境变化，有助于推动和加强企业文化建设，增强企业向心力，也有助于企业优化人才组合和员工个人素质的全面提升。这项活动通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训的组织实施及培训效果评估，企业可以根据实际情况进行顺序调整，以提升培训与开发的效果。
培训需求分析是整个人力资源培训与开发过程的起点，其准确性直接决定了整个培训过程的有效性。简单的说，培训需求分析是了解与掌握企业为什么培训(Why)、谁需要培训(Whom)、培训什么(What)、培训的目标等一系列分析过程。
完成培训需求的分析之后，就要进行培训计划的制定。培训计划的制定既要根据培训的需求分析有针对性地进行，也要考虑组织的实际情况，力求做到以最小的成本实现最有效的培训，主要包括确定培训目标与内容、确定培训与开发方式、培训的成本分析。
培训的组织实施是整个培训流程中的关键环节，要保证实施的有效性，必须注意很多细节。首先，组织应有符合自身情况的特色教材，课程的编制应紧紧围绕组织的实际问题，充分利用组织自身及竞争对手的实例作为教学案例，这样才能切实提升员工的积极性，并能很好地实现知识、技能在日常工作中的迁移及培训成果转化。其次，培训的师资应以组织内部的讲师为主体，尤其是那些在工作过程中表现优异的绩优员工应充当培训教师，以其切身体验与其它员工分享经验与成果。这同样有利于培训成果的转化，也可以对其它员工产生一种导向作用。培训评估(Trainingevaluation)是整个培训管理流程的最后一个环节，培训效果的重要途径和手段，它既是对整个培训与开发活动实施效果的评价和总结，又可以为下一次的培训提供参考和借鉴。
总之，基于工作与素质的人力资源管理论文模式，首先对员工的知识、技能要求较高，要求员工投入更多的时间和精力来提升其人力资本，相应地员工也会得到更多的回报，这就增加了企业的成本。如果员工掌握的知识和技能不能有效地转化为生产力，则会使企业处于竞争劣势。其次，基于工作与素质的人力资源管理论文模式的运行，要求有相应的组织环境、文化环境做支撑，需要一种高度参与和不断学习的氛围，需要扁平化的组织结构和团队式的工作环境，否则很难发挥其应有的价值。因此，不同的企业在实践基于工作和素质的人力资源管理论文模式时，还应结合自身实际情况，有侧重有取舍。
当今世界企业并购活动风起云涌，企业并购规模和数量一直呈现不断上升的趋势，但并购成功率并不高，其中很重要的一个原因是并购企业没有妥善解决并购中的人力资源问题。人力资源管理创新是并购企业可持续发展的关键，基于此对我国企业并购中的人力资源管理存在的问题提出了相应的对策建议。
自19世纪末20世纪初美国发生第一次企业并购浪潮以来，企业并购方兴未艾，一浪高过一浪。尤其是从20世纪90年代始，随着全球经济一体化进程的加快和新经济的迅猛崛起，既存的经济格局将被打破，从而引发了新一轮的并购浪潮。就我国而言，企业开展并购活动的时间还相对较短，但在90年代后，并购活动也日益频繁。但是无论全球范围还是国内的并购，都存在着同样的严重问题，即并购成功率很低，我国企业并购的成功率仅为30%左右(邱明，2002)。失败的原因很多，但都离不开“人”的问题。基于此，本文从管理创新角度，探讨并购企业人力资源管理的特点及存在问题，为促进其可持续发展提供参考建议。
一、人力资源管理创新与企业可持续发展
企业并购是企业发展中不可避免的一个主题。从宏观上看，它是国家进行产业结构调整，合理配置资源的手段；从微观上看，它是企业自身发展有提升投资效益，发展规模经济，提升管理水平，降低交易费用，实现多元化经营等效应的必然途径。国际经验也告诉我们，要实现企业规模的扩大和整体实力的增强，兼并收购是一条快速有效的路径，也是现代企业发展的一个突出现象。
在工业化时代，战略资源是资本，公司的唯一目标就是不断赚取利润。但在信息时代战略资源是信息、知识和创造性。公司能够取得收获的唯一途径就是利用存在于雇员本身的这些资源。人的因素是并购企业面临的最敏感的因素，处理得不好，会带来巨大的破坏力。多项研究表明，并购失败的主要原因是并购方将注意力过多地集中在短期财务利益上，而在并购前后的过程中没有充分地考虑和利用“人的因素”，譬如整个并购过程中的有效沟通，获得员工对组织的承诺，高层经理人的推动，以及留住关键员工等方面。而今，越来越多的参与了兼并收购活动的经理们意识到，在当今的经济环境中，如何在企业产权变更时处理好人的问题，才是使并购交易为企业带来最大价值的核心因素。
人力资源及其管理过程在现代企业并购中的作用越来越受瞩目，人力资源管理的职能发生了重大变化，由传统的人事行政管理职能转变为战略性的人力资源管理职能，在企业并购中发挥着越来越重大的作用。然而，随着并购浪潮的进一步推进，人力资源管理面临的问题也越来越复杂，人力资源管理需要不断创新才能保障并购企业的可持续发展。管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的更有效的资源整合，以达到企业目标的全过程管理，也可以是新的资源整合及目标制定等方面的细节管理。
并购后价值创造的过程是在双方组织交互作用过程中发生的，这不可避免地会产生种种冲突，包括员工心理冲突、文化冲突、组织机制冲突和技术资源冲突等方面，并极有可能演化为组织危机，从而破坏企业核心能力或其载体和来源，导致关键人员大量流失，直接损害了企业的经营和发展能力。从有利于核心能力的保护、转移和扩散的角度出发，并购后的人力资源管理无疑是决定能否构筑和提升企业核心能力的关键因素，也是并购企业可持续发展的关键。
二、我国并购企业人力资源管理存在的问题
1、并购企业忽视人力资源管理的战略性。并购企业欠缺从战略性人力资源管理(S人力资源管理者M)的视角来研究人力资源管理的问题。由于并购具有战略性，常常被视为一种战略行动(Jemison&Sitkin，1986)，因而需要从战略视角考虑并购企业的人力资源管理问题。目前，许多并购企业的各级管理人员，尤其是企业高级管理人员尚未从思想意识上真正认识到人力资源管理的战略地位和作用，在制定发展战略时，往往忽视人力资源战略规划，未认真分析并购后企业的人力资源状况及企业的人力资源管理体系能否有效地支持企业发展战略，人力资源战略与企业发展战略不匹配，这些都对并购的成功造成很大的威胁。
2、并购企业缺乏系统的评估及保留关键人才的计划。在组织资本中，最具有战略性资产特征的是行业专属管理能力和企业专属人力资源，而这些能力和资源是附着在以个体和组织为载体的技能和知识系统、管理系统、价值观系统中的。保持人力资源的相对稳定性，关系到企业核心知识和技能积累，以及在组织内部的有效联结。被并购企业的关键人才(包括关键经理人及技术人员)是重要资源，是不可被轻易取代的，他们的离去将导致决策制定上的一系列问题，而这些问题可使整个并购价值降低(Trautwein，1990)。并且他们的离开不仅仅削弱了企业，还可能增加竞争对手的实力。被并购企业关键人才的离职问题是并购中人力资源管理中的一个重要问题。事实上，这一问题也受到了并购方的关注，但是并购方并没有对他们进行系统的评估，也没有制定全面的人才挽留方案，仅通过被并购公司的股东或高层经理人的评语，或者外部咨询机构专业人员的意见，或者并购方管理层对他们的印象，就做出人力资源识别的结论，并据此采取一些表面化的、不系统的人才保留措施。事实上，用这三个方面的意见的任何一种来评估被并购公司的人员，都是很不合理的。
3、并购企业缺乏有效的文化整合。文化差异问题是并购中非常重要的一个问题，但仍常常被忽略。企业文化作为鼓舞士气、加强沟通和优化管理的核心因素，具有个性化、一贯性和隐含的控制性特征对企业并购的成功起着极为重要的作用。由于文化影响一个群体成员彼此互动方式的各个方面，并且文化不易被修改，故此文化的威力在两种自主的文化彼此密切接触时都能得以体现，而这典型地发生在两个企业的并购中(Schein，1992)。并购中的文化差异对整合过程的有效性和股东的利益都有破坏性影响。而这种影响的程度又因行业特性的不同而不同。在服务业(如银行业)中，文化差异的此种影响更强，而在制造业中，其影响程度得到一定缓冲。并购后企业能否化解文化冲突，有效整合文化是决定并购企业未来发展的一个重要因素。而我国许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后文化的兼容性。
4、并购企业缺乏有效的信息沟通。在整个整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题；另一方面，并购方的经理们也不情愿与被并购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被并购方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。
三、并购企业人力资源管理创新的对策措施
企业并购中的人力资源管理工作不仅是一种企业变革期的管理手段，而且是一门艺术。由于并购情况多不相同，它没有一定的模式可以照搬，需要不断的创新，但有一些共性的问题可以运用相同的策略及方法进行解决。
1、构建战略性的人力资源整合和开发计划。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源战略，对人力资源管理进行系统思考。并购企业的人力资源管理更加需要从战略视角出发，在整个并购战略的指导下，构建系统的人力资源整合和开发计划，以保障人员的平稳过渡。
(1)开展彻底的人力资源尽职调查。人力资源尽职调查能够为评估目标企业的关键人才及团队、制定恰当的人员整合政策提供事实依据。人力资源部门需要对被并购企业进行的评估工作包括员工的薪资水平、员工福利(包括医疗、保险、津贴等)、绩效考核办法、劳资关系等。由于并购企业的文化类型存在很大差异，而这一差异将直接影响企业并购的进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效，企业文化调查是并购企业的企业文化整合的基础工作。
(2)制定人力资源管理新政策。人力资源管理新政策主要包括人员留任政策、考核和激励政策、人员培训及职业发展计划三个方面。一般来说，人员留任政策的制定是一项比较困难的工作，但这一工作这决定了企业未来发展的人力资源的初始状况，而且这种状况将会影响到企业引进的人才的发展，所以，人力资源的留任一定要慎重。考核制制会影响员工的去留及工作积极性，因此，应当建立科学统一的绩效考核标准。人力资源部门应通过培训向员工宣扬企业新的目标和文化，并依据工作分析、绩效评估、职业发展计划，将员工个人需要同组织需要整合在一起，以提升员工满意度，减少组织内部的磨擦，提升组织绩效，更好地实现并购目标。
(3)留住关键人才。所谓关键人才，是对被并购企业价值有突出贡献的人员，是行业专属管理能力和企业专属人力资源的携带者，是企业核心能力系统不可或缺的一部分，一旦失去，可能严重损害被并购企业现有的组资本和未来的价值创造能力，他们可能是高层管理人员、技术专家，或者是销售骨干等。为了必须确保大多数(如果不能做到全部)关键人才在企业并购过程中(从并购开始直至并购磨合期结束后)的确留了下来，并购方需要做好以下四个环节的工作：及时评估，即在公司未来的人才规划的基础上，结合尽职调查中所搜集的信息，来完成对关键人才的评估；专人负责与有效沟通，即并购方需要指定一位高层人士通过阐述企业的未来发展战略、肯定其个人价值、对其未来的发展空间做出承诺等方式以稳定这些关键人员；挖掘需求，即了解他们对新公司的期望，并明确影响他们离职的因素；有效激励，即结合员工的需求设计科学的激励方案，坚持物质激励和精神激励相结合、长期激励与短期激励相结合、个人激励与团队激励相结合的原则。
(4)确定新的领导团队。新任的高层领导者，在被并购企业人员心目中往往被视为并购企业的代表和象征，他们采取的任何政策决定以及对待人才的态度、行为均会被员工认为是并购企业的意思表达，直接影响目标企业的人才的去留。新领导者要着手制定一系列的政策来激发新团队的工作活力。在充分理解并购前两个公司典型经验、企业文化的基础上，以企业战略为导向，结合团队的任务、人员等实际情况，通过正式的及非正式的交流，引导团队成员的行为趋向组织的目标。新的领导团队的能力与领导风格，将是保障整个新的企业营运策略得以贯彻执行的重要条件。新的领导者不仅要确保人力资源管理新政策的制定与企业的战略相匹配，更重要的是保障新政策的贯彻执行。
2、开展基于能力的文化整合。由于能力决定着员工和组织的成功，而企业文化则决定着员工能以何种程度表现能力(Michael？Zwell，2000)，因而，并购后文化整合的根本目标就是创建基于能力的企业文化，让企业文化向有利于企业经营业绩增长的方向调整，只有这样才能始终保持企业文化的先进性和竞争力。企业文化的整合应该在并购活动开始最初就要着手行动。企业文化的整合可以分三个阶段进行。
第一阶段即探索阶段，该阶段的主要任务是识别文化差距、评估文化适应性，确立文化整合模式。企业文化差异是企业文化冲突的根本原因，要消除文化冲突，首先要识别双方文化差异。人力资源部的主要任务就是帮助企业管理人员要深入了解双方企业文化的特征、强弱以及“相同点”和“不同点”。只有基于对原有企业文化的清醒认识，开展文化整合的工作才能有的放矢，落在实处。可以通过基本的展示、介绍会议、“跨公司会议”、借助专业的咨询公司的力量进行深入的跨文化分析等多种途径了解彼此的差异，了解的内容包括彼此的物质文化、制度文化以及更深层次的精神文化。根据并购的战略、并购双方文化的优劣和强度大小、文化适应性程度等综合因素，确立并购后的企业文化发展的理想模式，初步制定文化整合模式，既选择吸收式、分离式、融合式还是变革式。
第二阶段即文化整合开始执行的阶段，也就是文化整合步骤的实施阶段，这一个阶段往往伴随着组织结构的建立、管理层的调整或人员的精简等较大的变革举措。有相当多的文化冲突能带来有积极意义的争论，这些争论是关于什么是对新公司最好时，这就是最好的合并。在这个阶段的主要任务是文化冲突的管理，步骤包括尊重双方文化，明晰双方文化，促进相互适应。
第三阶段是指两种文化逐步走向融合的阶段。这个阶段时间相对较长，在这个阶段中新的制度或管理层的调整业已完成，主要的问题就在于维护这种新制度使之能够顺利而有效地贯彻。在这个阶段的主要任务是加强企业文化的适应性训练，即加强员工对不同企业文化、不同企业文化环境的反应和适应能力，促进不同企业文化背景下员工之间的沟通和理解。具体运作上，可以将并购双方的员工结合在一起，进行多种渠道、多种形式的跨文化培训。还可以通过工作岗位的交换、组建共同的工作团队和任务小组等方式，尽快促进双方员工的交融，从而加强每个员工对新文化环境的适用性，增强合作意识。
3、通过有效沟通分享信息。并购方通过与目标公司员工进行经常性的有效的沟通，不仅可以缓解员工对企业和个人未来发展的不确定感，从而尽量减少并购对人力资本所产生的“震荡”，并提升员工士气，而且可以通过建立一种开放和坦诚的气氛来提升管理层在员工心目中的可信度。由于企业的并购过程是一个震荡激烈、各种矛盾激化的非常时期，许多问题不是一开始就能够完全预料到的，因此，需要成立一个专门的并购领导小组，成员由并购企业选派的主持工作的管理人员、被并购企业员工代表以及社会上聘请的管理专家组成，全面策划、组织和领导人力资源整合。并购领导小组是组织有效沟通的重要保障。
首先，成功的收购者应在宣布并购的同一天就勾勒出公司的未来发展规划和市场前景，并向新员工们传达对他们的热情与尊重。公司需要开诚布公地向员工解释并购的动因和期望达到的效应，解释被并购公司将如何适应新组织，及时公布新公司的整合计划，让员工了解并购及整合的最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，这样可以最大限度地打消员工的顾虑和焦急，并减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。需要注意的是，在并购之前，这种交流和沟通就应当在关键员工之间进行。其次，在整合过程中人力资源管理的重点就是协调员工的心理，降低不确定性，通过各种方式引导和教育员工，让员工了解产业的经营环境与组织变革，协助员工有面对并购的心理准备与培养再被雇佣的未来价值。同时，增加员工在并购整合过程中的参与，特别是让关键员工参与到整合的规划与执行中，并购整合小组应由来自双方的成员组成。这不仅有利于双方员工的沟通和了解，增进双方在整合过程中的相互支持和协作，还表示并购方对被收购公司的尊重，增加整合过程的公正性和平等性。
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