吉宁博士观点
经过权威结构的统计，80%以上的中小企业人力资源的寿命只有3-5年左右。由于中小企业人力资源的先天不足，如规模小、资金短缺，导致人才缺乏，技术力量薄弱，大多数处于“人治大于法治”的管理阶段。
我们经过多年的咨询实践发现：中小企业人力资源在战略、计划、组织、人事、控制等方面管理的落后性和经验性是十分明显的。人力资源管理者人力资源管理水平低，中小企业人力资源对于如何开发、活用人才，如何全面提升员工素质，如何通过科学的人际关系管理、提升员工的劳动积极性和劳动效率，缺乏足够的认识和有效的措施，使得企业人力资源未能发挥其应有的效率。在从传统的人事管理向现代人力资源管理者人力资源管理转变中，中小企业人力资源的人力资源主要存在以下主要问题。
1、中小企业人力资源老板对人力资源的思想认识需要彻底改变
在管理理念上，中小型企业老板往往视人力为成本，同时人事部门属于非生产和非效益部门，不讲投入产出，成本意识淡薄。在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展。在管理策略上，传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于战术性管理。
所谓现代人力资源管理者人力资源管理，在管理理念上，现代人力资源开发视为人力资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。人力资源管理者人力资源管理部门则逐步变为生产部门和效益部门，讲究投入和产出，生产的产品就是合格的人才、人与事的匹配，追求的效益包括人才效益、经济效益和社会效益的统一，还包括近期效益和远期效益的统一。
在管理内容上，现代中小企业人力资源管理者人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发，利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。
2、中小企业人力资源岗位职责不清晰、不明确。中小企业人力资源中由于工作量大小在某些岗位互不相同，由于企业没有对工作进行梳理，不清楚到底有什么事情需要做，结果事情出现后才临时安排人员去做，最后长长不能明确谁该负责任。这种通过一人身兼多职状况可以提升员工的使用率，但是不利之处也是显而易见的，并且给人力资源管理者人力资源管理的其他方面带来困难。
3、中小企业人力资源缺少明确的规划。由于企业缺乏明确的发展战略，中小企业人力资源在人力资源管理者人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步，在人员不足时，才考虑招聘，在人员素质跟不上企业发展需要时，才考虑招聘或培训。紧急需要人员时，可能会改变工资结构，提升薪酬水平，吸引人才，不需要的时候又通过类似办法降低成本，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理者人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性大，最终影响了企业正常的生产经营。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着**上架，又往往付出惨重的学费。
4、中小企业人力资源人员招聘中合适的人才招聘不到，招聘过程随意。由于中小企业人力资源一方面缺乏岗位职责的明确界定，也就无法明确到底需要招聘什么样的人才；此外由缺少人力资源规划，所以招聘总是没有充分的准备；其次是招聘程序不严格，导致招聘中容易出现失误，如有时候人事部门直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与等现象经常发生。中小企业人力资源在人力资源的聘用缺乏明确的计划，也是走一步，看一步。加上人员的引进与升迁皆缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系决定一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。
5、中小企业人力资源人员培训缺乏，员工发展后劲不足。由于中小企业人力资源每个员工的工作两可能会相当大，涉及到许多事情需要处理，本身就没有参与培训的时间；此外由于中小企业人力资源战略和人力资源的规划弱，培训方面缺乏明确的计划，所以很多中小企业人力资源的员工反映没有培训机会。
6、中小企业人力资源人员考核不规范。由于中小企业人力资源每个员工的责权利不明确，工作职责不清晰，因而企业缺乏衡量部属工作成绩的标准。比如安排某项任务，可能因为没有某项权力而无法晚完成，导致考核难以执行。其次是没有规范明确的考核制度，考核人无法进行有效的考核，使许多考核成为形式，没有发挥作用。多数中小企业人力资源员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价，由此也引起员工的不满。
7、中小企业人力资源人员激励措施缺乏科学性。许多中小企业人力资源为了吸引人才，将工资水平定位与较高水准，但是这种高成本支出并没有得到对员工的应该产生的激励效果。主要因为工资收入与业绩衔接不合理，而且企业内部的工资结构没有能够体现出岗位的价值，经常有大锅饭的现象存在，所以员工之间不公平感觉多。另外中小企业人力资源的薪酬经常变化，导致员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差。
8、中小企业人力资源将绩效管理等同于绩效考核。只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下级就像“审判”和“被审判”，双方地位的不平等，造成双方的对立。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。
总之，中小型企业解决人力资源管理者人力资源管理问题，切忌“头疼医头，脚疼医脚”。企业必须从企业战略出发，打破以人为中心的权利思想建立了以事为中心的流程思想，实现了从功能管理到流程管理的突破性思维。从而实现企业的战略目标。
