吉宁博士观点
中小企业作为最具有活力的市场主体，在发展区域经济、创造就业机会、满足消费需求以及管理体制创新等诸多方面为我国经济社会的发展做出了重要的贡献。但是，目前由于内外经济环境的迅速变革，中小企业遭遇到前所未有的发展瓶颈。为此，越来越多的企业主、管理层逐渐认识到绩效导向的人力资源管理无疑是突破中小企业发展瓶颈的明智选择。
但是，在中小企业人力资源管理过程中，经理人普遍对人力资源规划的制定与执行始终存在许多困惑和无奈，使得人力资源规划面临着可有可无与执行不力的困境与危机。人力资源规划不当导致中小企业内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题的困扰，从而束缚了企业发展速度，错失了发展良机。
一、企业人力资源规划中的几个关键问题
很多企业的负责人经常在叫苦连天，抱怨企业人力资源工作不好做，对于遇到的一些人力资源管理问题也经常感到无所适从：对工作不得力的人员感到无可奈何；企业扩张的时候只能退而求其次的从企业内部选拔人员补充新机构的领导岗位；当有一天忽然发现企业的组织能力需要调整，而员工的个人能力却无法跟上时，不得不紧张、匆忙、却又不得章法地开展员工素质提升与培训工作，最后终于发现原来自己已经落在了同行企业的后边……究其原因，在于这些企业缺乏人才战略性规划，从而造成在实际人力资源管理中不知从何下手。
第一、企业的人力资源规划应与企业战略相匹配
也就是说，企业要通过战略整合使人力资源管理战略与企业总体战略保持一致。如同企业业务战略要求变化和发展一样，企业的人力资源规划也在要求变化和发展。在环境变化的时候，企业往往指望招募到适合新环境的人，这实际上就是确定新的人力资源规划要求。还有些企业花费很大的时间和精力来确定适应于特殊商业环境的人才需求，如通用电气公司长期致力于开发与其众多不同业务部门的要求相匹配的管理人才。一般情况下，企业可以跟据人力资源SWOT分析，特别是分析、比较双方在核心竞争力中的人才优势，选择具有竞争优势的战略，保持自己最优秀的人才，防止其流入到竞争对手公司；从社会上吸引竞争对手没有或比对手的关键人才更优秀的人才；或者直接从竞争对手吸引其最核心的人才。
作为对企业战略概念的解释和延伸，目前在管理学界已形成了有效处理人力资源与企业业务战略适应性的各种方式。如迈克尔波特提出了与企业竞争战略相协调的三种人力资源战略模型，他确定了关键的战略选择（成本领先战略、差异化战略与集中化战略）所要求的不同的战略重点，用以指导企业在面临不同的竞争环境时可以采取相应的人力资源管理战略。
企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划，不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源。一个制度化的组织需要比较传统化的经理人，也就是能够保持连续性、稳定性和控制力的人。随着组织变得越来越灵活，为适应竞争环境的变化，需要有更加灵活的经理人，或“改革型领导人”。而创业型组织，包括风险企业或“车库企业”，则需要具有广博技能和充沛精力的实干经理人。
创业、高速成长、业务成熟、转型状态以及剥夺和清算代表一个组织生命周期的各个阶段。对购并活动的管理，对企业措施或方向调整的管理，或者对合资企业的管理，都需要特殊的技能。虽然目前还没有有关这些各种情况的通用性描述，但是在以上各种情况下确定明晰的管理人才需求是企业人力资源规划管理的前提和必然的要求。
第二、明确企业的职位与人才要求
企业人力资源规划在确定对未来管理人才的要求时，这种要求应当明确的体现出所有经理人应当做出的行为表现以及管理职位对候选人的要求。显然，随着环境的改变这种要求也在变化，在企业进行转型过程中时，一般这种要求不会太过于具体，而是宽泛的，主要集中于要求经理人要具有适应企业环境快速变化的灵活性的能力。
很多大型企业有管理职位说明书。他们说明职位的基本功能（目的、使命、目标）、义务与职责、经济责任、报告关系以及权限。他们是为组织的目的而写的，并且被用作确定职位薪酬的根据。职位说明书是确定职位要求的有效工具。但是，管理活动不可能被简单的仅仅用职位说明书就可以描述清楚，因为很多企业的职位说明书要同时适应业务需求的变化以及任职者的能力和兴趣，职位说明书倾向于将工作看作是静态和有限的，而实际上工作却是动态的。
职位的剖面图（profile）作为一种方法可以提供有关未来要完成的管理活动比较完整的描述。现在有很多的企业用对未来要完成的活动的描述来补充职位说明书，也有的企业用单独的职位剖面图描述变化的活动以及对管理人才接班与开发的内在要求来填补职位说明书的不足与缺陷。
职位剖面图一般包括以下要素，并通常采用正规的、定制的印刷格式，以保证一致性和易使用性。
1、关键活动：未来（2年~5年）该职位的工作将以什么方式发生改变？该职位的什么方面工作可能是最困难的、有挑战性的或需要未来人力资源的？在考虑人力资源的时候将什么作为最重要的方面？
2、技术和职能能力：人力资源在专业方面必须具有什么经验？简要说明工作任务类型或人力资源应当具备的其他经验。人力资源在其他方面必须（或最好）具有什么经验？必须（或最好）具备什么国际经验？必须（或最好）具有什么教育、培训背景或证书？通向该职位的路线未来将如何不同？
3、管理要素：简要说明在未来5年中评价与开发该职位人力资源的最重要的管理能力维度。
职位剖面图提供了评价个人能力与可通过个人开发活动弥补差距的标准。因此，要求必须反映真实，无论在构成职位的当前要求方面，还是与企业计划和未来组织变革有关的工作预期改变方面都是如此。作为第一步，职位要求一般被确定反映当前要求，然后在管理人才接班计划循环中进行修改以考虑预期的变化。
第三、组织与人员配置要求
要搭建起企业管理人才接班与开发计划管理的战略实施框架，一个企业的管理人才需求说明中还应当包括一个预测或准备进行的重大组织变革及人力资源配置需求。
这样的话就应当事先设计组织结构变化、新职位和新的业务管理方式的变化。实际上制定企业管理人才接班及开发计划的过程是一个极好的讨论机会，这使企业得以定期的审议变革计划、计划执行进程以及对计划效果进行跟踪评价，这种主题式的审议也保证了对改变管理要求以及备选人力资源的大讨论是非常利于企业整体的发展需求的。当然，由于特殊的地位，在管理人才开发战略的规划过程中，每位现任经理人评论当前组织结构并参与讨论，将会对管理人才接班与开发招募活动的预期变化产生相当的影响。
在这种组织审议中，除了确定一些大的方向和原则外，还要具体确定未来新设的职位、现有职位的变化或以及被撤销的职位。这样新的职位剖面图就需要被重新讨论，或者至少会讨论关键职位或未来将要补充人员职位的具体要求。这就要对企业人员配置的素质要求和数量要求的变化提出新建议，而且，还可能确定退休或调入其他组织的人员计划。通过这种方式，现有经理人就能预测到职位的空缺和以及需要采取的行动。
为了完成以上的工作，还需要开展以下方面的具体工作：
1、人才盘存。这项工作也说明了未来人才需求计划供给的情况，因为这要求确定现任职人员以及可能的候选人。候选人通常由直接管理或单位经理人提名，这种盘存一般是广泛的清理，范围上包括所有可能的管理候选人。
2、形成个人剖面图。在大多数企业的人才盘存中，要为每个被列在盘存范围内的人准备好个人传记概要。一般采用标准格式，提供以下信息：当前职位信息；在本企业的前任职位；其他有价值的工作经验（其他企业，军队，维和部队等）；教育（包括学位和证书）；语言技能（及相关的国际经历）；参加过的教育与培训计划；在社区或行业担任的领导职责。
除了上述的企业任职信息外，也可以包含个人所提供的信息，这种信息要根据最近的职业能力记录收集（注明日期）。
第四、评价并确定现有人才的适用性
这项工作适用于企业组织内部的人才，对于这些人才随时可以根据未来需要去开发和配置，这项工作还要求管理层应当对比企业组织外部人才的能力及可获得性来评价内部库存人才的素质及可用性。
做这种评价的过程也就是定期检查本企业人才素质并与竞争对手以及开放市场上可得到的人才进行比较的过程，企业开展这方面工作有以下的几种方式：
1、制定人才竞争基准：为确定某一特定类型人才最佳等级企业而进行的制定竞争基准的活动。
2、不断改进人才素质：确定人才库中素质最低的那部分人，向外安置他们，然后用外来人才替代他们的活动。
3、人才检阅：一种非正式的鉴别、评价和审议方式，针对为某种未知的或可能的未来需求而从组织外部引进的人才（一种网络战略）。
4、公开评鉴：根据企业的特定人才需求预测、鉴别和评价某一特定职能或行业群体的一种非正式方式，一般利用外部人才寻访顾问进行。
以上活动虽不常见，但却意味着将企业组织放到更大范围与更高标准上进行比较，从而保证企业能够处在人才管理的最前沿。这保证一个企业不仅能够开发自己现有的人才，同时也确保有选拔和使用更具才能人员的制度和方法，例如要确保新经理人是具有高潜质者以及外聘者有学习和成长的兴趣、愿望和能力、并具有有效开展工作的基本智能等等此类的方法和制度。
二、中小企业人力资源规划危机的现实表象
人力资源规划是企业开展各项后续人力资源管理活动的依据，对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。人力资源规划就是预测企业未来的目标和环境对人才的要求，以及为完成这些目标和满足这些要求而提供人力资源的过程，其根本目的是通过人力资源管理与开发促进企业战略目标的实现。当前，我国中小企业人力资源规划面临的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等几个方面。
第一、对人力资源规划存在质疑与困惑，规划缺失程度严重
中小企业人力资源规划的危机表现在管理理念上就是对人力资源规划重要性的质疑和困惑。部分中小企业习惯于把资金和技术看作企业发展的唯一动力，一切经营活动均围绕吸收资金和引进技术来展开，而人力资源的核心地位被忽略。大多数中小企业尽管也设立了“人事部”或“人力资源部”，但这些部门的工作人员也仅仅局限在人员招聘和档案管理这些浅层次的人力资源管理内容。
真正意义上的人力资源开发和管理在这些企业基本上不存在，那么，作为人力资源管理基础和前提的人力资源规划更是如此。即使有少数中小企业在做人力资源规划，但在他们中间却存在着一种普遍性的质疑和困惑：明明投入了不少的时间和精力，但为什么人力资源规划并没取得应有的回报？人力资源规划到底重要不重要？等等。还有一些经理人认为“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”、“老总还在拍脑袋定战略，我又怎么搞得出规划(人力资源规划)”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过十之二三”等。以上便是许多中小企业对于人力资源规划理念的基本写照，正是这种主观意识的作祟，最终导致部分中小企业人力资源规划的缺失。
现实中人力资源规划缺失的中小企业主要可以分为三种类型：一是处于创立初期的中小企业，业务和人员规模比较小，企业内部的分工也不明确，企业考虑更多的是如何生存下来，而不是如何发展的问题，制定人力资源规划对企业来讲没有太大意义。二是企业人力资源处于杂而无序管理阶段的企业，人力资源规划的很多实际工作是一直在进行，但不系统。比如：招聘规划和培训规划等人力资源职能规划，虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下来制定，使各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源不能为战略目标的实现服务。三是家族式或传统式中小企业，企业的竞争和对人才的争夺不是很激烈，企业对人力资源管理的要求也仅仅停留在相关利益群体内部，因此人力资源规划缺失严重。
第二、人力资源规划制定缺乏科学性指导，脱离企业发展实际
在人力资源管理研究领域，现有的理论基本上是来自于对管理比较规范的大企业的经验研究。对于这些理论在中小企业人力资源管理过程中的适用性，美国学者通过研究认为，现有的人力资源管理理论很少能适合中小企业。由于企业规模小、组织不正规，中小企业的人力资源管理长期以来很少受到研究者的关注，在人力资源规划方面更是如此。在诸多的人力资源规划的理论研究与实践操作中，主要是针对规模大、组织结构健全以及人力资源职能完善的大企业或企业集团，针对中小企业人力资源规划的研究成果以及方法技术很少。
这就造成了中小企业人力资源规划过程中缺乏科学的指导与借鉴，使得人力资源规划的技术应用容易出现偏差，这主要体现在以下两个方面：一是不顾该企业实际情况照搬大企业人力资源规划方法与技术，致使中小企业人力资源规划缺乏适用的环境，脱离实际，生命期短，甚至无法执行；二是盲目进行人力资源规划，不清楚企业发展战略，不了解企业内外部人力资源供给与需求状况，缺少基本的人力资源规划的技术与方法的指导，最终导致整个人力资源规划不具有可操作性。中小企业的人力资源规划不能照搬照抄大企业的规划，而应当立足解决问题，形成具有自身风格和特点的、灵活的规划模式。
第三、人力资源规划的支撑体系不完善，规划的实施障碍重重
完善的人力资源规划制定程序应该包括：企业战略确定、内部人力资源现状分析、各部门岗位定编状况和需求分析、制定企业１－３年人力资源规划、制定人力资源规划执行计划及评估。当前，中小企业人力资源规划支撑体系的不完善，致使人力资源规划工作无法实施。
这主要体现在两个方面：
一是中小企业战略模糊，使人力资源规划受到方向性的制约。企业战略规划应当是人力资源规划的一个根本前提。但是，外部环境的复杂性和不确定性导致中小企业战略模糊，甚至战略缺失。所以，在进行人力资源规划时就会产生规划依据不够充分和明确的弊病。
二是中小企业人力资源管理基础相对薄弱，人力资源规划缺乏有力的支撑。一方面，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作（如职位分析、考核等）更为复杂多变；另一方面，中小企业一般“重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系。在这种情况下，中小企业人力资源规划的实施障碍重重。
第四、人力资源规划的执行不力，规划的预期目标难以实现、
据《东莞企业人力资源管理状况调查报告》显示，被调查企业的战略与规划执行力普遍偏低，仅有４０％的企业能够将已经有的规划执行下去，多数企业无法执行或者执行不到位。作为战略规划之一的人力资源规划更是如此。
人力资源规划执行不力主要有三种情况：
一是在人力资源规划执行的过程中，由于市场环境的变化无常，企业发展战略也随之调整，可能造成人力资源规划不能适应企业发展战略的变化要求而无法执行；
二是在人力资源规划执行过程中，由于规划的制定本身存在缺陷，脱离企业实际情况，使得规划的可执行性较差；
三是人力资源规划执行过程中需要决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作，而实际工作中，多数中小企业的直线经理尚未充分发挥其应有的人力资源管理职能，业务管理与人力资源管理分离。这种“两张皮”的现象容易造成规划工作中人力资源部门一头热，致使规划的输出大打折扣，可执行性较差，预期目标难以实现。
三、中小企业人力资源规划危机的内在原因
我国中小企业人力资源规划危机产生的原因是多方面的，既有企业外部的原因，也有企业内部的原因。本文主要从微观管理的角度分析中小企业内部人力资源规划危机产生的如下原因。
第一、企业发展战略的多变性与模糊性，导致规划缺少应有的目标导向
在人力资源管理与开发活动中，应以战略目标为指导原则和出发点，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是首先要明晰企业发展战略，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有员工需求计划、招聘计划、薪酬福利计划等与之相配套的支撑体系。然而，中小企业一般缺乏比较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此，在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，视企业自身的发展和市场的变幻而定，缺乏应有的目标导向。
第二、对人力资源规划认识的偏差，导致规划脱离企业实际
中小企业对人力资源规划认识上的偏差主要表现在以下两个大的方面：
一是对人力资源规划的重要性、内容、制定方法、程序、原则等认识和理解的不全面。一般而言，做好人力资源管理必须经过三个先后相继、相互影响的重要步骤：明确企业战略规划、制定人力资源规划以及人力资源管理体系与具体执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。
然而，中小企业的决策者和人力资源经理人没有充分认识到人力资源规划的重要性，也就不可能科学地掌握制定规划的关键技术与方法。继而，在人力资源规划具体制定和实施过程中缺乏足够的认识，各级部门主管和直线经理也未能有效地予以配合。
二是对人力资源规划制定的内外部环境缺乏回应，对其复杂性、多变性认识不足。未来企业的经营环境将是：市场变化更加迅速，产品生命周期越来越短，消费者偏好的多元化趋势更加明显，企业因此而进入白热化竞争阶段。在整个的角逐中，自主知识产权或核心技术、管理与市场营销能力、业务创新构成了企业的核心竞争力，优秀的人力资源绝对是这场战争中制胜的关键。这就对企业的人力资源管理，尤其是处于基础性的、计划性的中长期人力资源规划提出了更高的挑战。如何使人力资源规划既能适应市场变化导致的人力需求，又能摆脱固定人力架构造成产品成本过高的缺陷，则是人力资源规划所面临的核心问题。
第三、人力资源管理的缺陷，限制了规划的制定、实施与持续发展
企业在人力资源管理制度上的缺陷，是造成规划危机的主要因素。当前，我国中小企业人力资源管理的缺陷主要存在以下三个方面：
一是由于企业规模中等偏小，职能部门的划分较粗略，部分企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门，有的企业虽然设了独立的人事部门，但往往分工粗、人数少；
二是企业的人力资源管理制度可能是健全的，但领导的个人意志往往凌驾于制度之上，使得制度形同虚设；
三是普遍存在着人力资源使用的短视现象，即只强调人力资源的使用与管理，不注重人力资源的培训、开发与激励。
在这种人力资源管理模式下，员工是被动的，限制了他们的特长和潜能的充分发挥以及员工职业生涯的发展，因此中小企业员工流动率较高。由于中小企业人力资源管理制度缺陷的存在，人力资源规划不可避免地存在缺失、规划不全面、无法实施等状况。
第四、专业经理人短缺与员工素质不高，制约了规划制定与执行的绩效
尽管大部分中小企业都设立了人力资源管理的职能部门，但其职能的行使普遍存在一些问题，主要表现在：一是整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能较低；二是缺乏系统的职业培训；三是许多人力资源经理人土生土长，没有受过良好的专业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源管理是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高，尤其是人力资源规划的制定，更需要战略的眼光与沟通协调能力。
单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源经理人所制定的人力资源规划往往缺乏执行上的可行性。因此，高素质、高层次人力资源经理人的缺乏也是中小企业人力资源规划危机的重要影响因素。除此之外，员工整体素质相对较低也是导致规划执行不力的一个重要原因。例如，当前我国部分中小企业员工文化素质低，技术人员和管理人员缺乏。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46人，中小企业仅2.96人，只相当于大型企业平均水平的28％。
四、中小企业人力资源规划危机的治理对策
人力资源规划是组织持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。然而，科学制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最为关键的是能否依据企业的发展战略和经营管理特点制定出适当策略。针对中小企业人力资源规划危机的表象与原因，笔者认为改善规划危机的治理对策主要应包括以下几个方面：
第一、明确企业发展战略，强化对规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略融合
解决当前我国中小人力资源规划缺失与脱离企业发展实际的主要措施就是要明确企业的发展战略，强化经理人对人力资源规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略的融合。明确企业发展战略要求根据中小企业的生命周期与实际经营情况，确定发展的分期战略。如果长期战略由于市场外部环境的变化难以确定，也应该确定短期或年度企业发展的方向。科学全面地认识人力资源规划是治理中小企业人力资源规划危机的一个有效途径。
具体来说，首先要提升人力资源规划的战略地位，企业经营决策层要高度重视，并将其纳入到企业整体发展战略中去；其次要加强人力资源规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训，确保人力资源规划的制定和实施切合企业的发展实际。人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界，人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大，避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。
第二、推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系，完善人力资源规划的支撑平台
持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。中小企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是，只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。
第三、加强中小企业人力资源管理队伍的培养，提升中小企业员工整体素质
加强中小企业人力资源管理队伍的培养也是改善其人力资源规划危机的重要途径。由于企业所面临的外部环境的强烈竞争性，使得人力资源规划的制定更为复杂，这样就要求中小企业人力资源规划的制定者应具有高超的战略思维与良好的实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍，提升其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。除此之外，改善当前中小企业员工素质普遍偏低的状况，也能大大促进企业员工对人力资源规划活动的观念认同与执行配合。
第四、积极开拓新思路，创建灵活多变、动态有序的适合中小企业人力资源规划发展的新模式
由于当前我国中小企业生存环境的多样性与复杂性，要改善其人力资源规划的危机，我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路，建立灵活多变、动态有序的创新模式。例如，建立弹性人力资源规划制度与建立多层次、多视角的人力资源规划主线。所谓弹性人力资源规划就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势的前提下，随时满足由于外部经营环境变化而导致的临时性人力需求目标。所谓建立多层次、多视角的人力资源规划主线主要是指随着视角的改变和关注问题的不同，人力资源规划可以同时拥有多条主线，这些主线可以独立平行，也可以相互交叉。
人才招募、人才培养、模块建设、员工关系、利益协调、“空降兵”生存，甚至人力资源变革管理都可以作为人力资源规划的主线条。多条主线的交织构建成一个有效的系统，通过对相互交织的主线进行分析，就可以从不同的维度折射出人力资源管理的内部细微结构，让中小企业在进行人力资源决策时对问题把握得更为精准。只要从上述规划主线的思路出发，即使企业缺乏战略或者战略不清晰，经理人也可以通过转换视角从不同的层面重新审视企业管理系统，寻找并定位人力资源的相关问题，据此制定人力资源规划。
总之，经理人必须正确识别中小企业人力资源规划危机的表象，透彻分析其内在原因，在此基础上，科学制定并有效实施针对性较强的治理对策。如此，中小企业人力资源规划就能够摆脱战略割裂与脱离实际的困境，运转有效的规划活动必将促进人力资源管理与开发的进展。这些人力资源的良性运作都将有助于我国中小企业突破发展瓶颈，迎接新一轮跨越式发展。
