吉宁博士观点
我国社会经济结构中民有民营性质的企业在市场上的份额正在逐渐攀升，其中有相当一部分是从原来的民营企业家或事业性质的单位改制而来。这些企业管理的通病重点表现在企业人力资源管理分析上的混乱和无章可循，主要表现在以下几方面：
一是企业改制模式决定其人力资源管理分析的先天不足。现阶段改制企业大多是用补贴打包出售的方式实现企业性质和人员身份的转换，企业的所有者和员工在一夜之间通过法定的程序和方式完成转换。要这些企业在一夜之间建立一整套与市场需要相适应的人力管理体系显然是不现实的，而事实上这类企业人力资源管理分析也尚未从自发的传统状态与转变为自觉的市场状态。
二是企业改制后对人力资源管理分析方式的机械沿袭，使企业在这方面失去了创造性。改制后的企业虽然从形式上建立了以公司制为主要特征的现代企业制度，但是其人力资源的管理理念尚未确立。企业仍然以传统的人事管理理念为依据，把管理的重点放在对人员的使用和控制上，往往忽视对改制员工个性的尊重和潜能的开发，或者说尚未来得及从理念、职能、部门安排设定的性质、从业人员选择等诸多方面及时作出调整，人力资源管理分析职能中的工作分析、岗位评价、人力资源计划、招聘培训、考核、薪酬管理、劳动关系管理等也没有迅速发挥作用。
三是改制企业在改制操作过程中所结成的利益共同体由于自身束缚，阻碍了企业人力资源管理的合理开发利用。这些利益群体由于自身价值观念的差异，在获得企业的股份后，对未入股的企业各类人才因在价值取向上的差异具有相当强烈的排斥性，这是当前改制企业人力资源管理分析的主要弊端之一。与此同时，在另一方面，这些从原民营企业家脱胎而来的改制企业，其内部人力资源的结构是极不合理的。各类专业人才都是计划经济时代按指令计划由上级的主管部门分配的，专业不对口或者人力资源闲置的情况比较严重，这导致了我国人力资源的极大浪费。
四是改制企业由于在企业改制操作过程中的震荡，员工原有的信仰、价值观、人生观都发生了罕见的位移。企业的所有者在改制过程中往往注重股权的争取，而忽略了“人权”特别是人才资源的争夺，导致顾此失彼。加之企业又疏于人才招引和人力资源规划，更谈不上构筑战略性人力资源管理分析框架，人才储备工作也只是徒有虚名。这种企业人力资源管理分析的“挂空档”和脱节现象往往会使企业元气大伤。
五是改制企业人力资源管理分析存在的主要倾向性特点是新型的管理体制尚不系统，许多方面和环节亟需完善。企业从旧体制下走出来的员工缺乏适应性的培训，许多员工心灵上尚未度过适应期。在企业激励机制上尚未建立健全合理的分配制度。传统的管理思想与现代企业管理理念，民营企业家原有人事体制下干部队伍庞杂、缺乏科学分类、管人与管事脱节与市场经济下企业人力资源管理分析的新要求产生激烈的冲突与碰撞。
针对述情况，笔者认为企业及相关改制企业适直采取如下一些应对措施，以从根本上改变企业人力资源管理分析弱化的状况。
第一、企业要找准定位，扮演好自身角色，彻底转换职能，加强宏观调控，加强市场监管。党的十六大报告指出：“放宽国内民间资本的市场准入领域”、“创造各类主体平等使用生产要素的环境”。企业要彻底从无处不在、无所不包、一手包办企业所有职能的计划经济色彩浓厚的模式中解脱出来，不要把过多的“父爱母爱”和“伯乐相马”强加给改制企业。在改制企业履行完毕相应法定手续，企业和人员身份得到转换之后，要放手让企业适应市场的需要，在政策上引导企业将人力资源不仅视为企业的组成部分，更要看成是企业效益增长的动力，并且使企业的每个成员积极为企业创造效益，从而彻底完成改制企业的市场化对接，为企业的持续发展作出贡献。企业还要及时改变管理体制和管理方式，侧重提升创造市场环境的能力。
第二、改制企业要适应未来我国才力资源配置的变化，不断创造具有竞争优势的人力资源途径。随着社会变革的进程加快，未来一个时期，户口、档案、保险、住房将不再困扰人才流动，人才自身具有非常大的择业自由度。除国家保留对特殊人才资源配置的必要调控外，大部分的行业、职业、专业的人才都会在市场的配置中实现价值。改制企业必须认清这一形势，重点在就业安全感、员工所有权、信息的分享、管理的参与和授权、团队及工作再设计、象征性的平均主义、培训与技能开发、企业可持续发展等方面全面系统地整合企业原有内部人力资源，加快引进外部人才，努力探索能够创造竞争优势的人力资源管理分析途径。
第三、把握未来人力资源管理分析重点转移，全面提升改制企业人力资源管理分析的水平。根据相关部门的调查和预测，未来人资源管理员工的有效性超出现在比重的有：改进顾客服务、发展自我指挥的团队、增加生产率、员工授权。组织变化中在组织内领导变革、企业再造、过程改造、文化转变、面对全球化进行组织定位等方面所占的比例远远超出现在的比重。未来的组织结构领导不是高高在上，而是放在中心位置，强调让员工方便接近、参与决策，革除等级森严、讲究级别和分工的缺陷和限制信息沟通的弊端。在报酬与福利上重点转移到根据绩效计划薪金、制订好激励、资金计划、奖励和认可计划、重视和突出工作和家庭项目。在员工发展方面重点突出员工生涯计划发展、管理连续规划、管理发展、领导培训、能力培训、辅导项目等。在员工构成等方面要强调执行管理层招聘和选择、员工多样性、借调员工、外包等方面的作用。改制企业要及时顺应上述变化，实现管理重点的转移，全面提升企业管理的档次。
第四、改制企业要树立全新的管理理念，积极召募理想人才。
首先要制定适宜的人才资源计划及合理的招聘政策，确保人才补给的连续性。充分利用人力资源中介机构专业化程度较高、信息沟通方便快捷的优势，委托其全力搜寻企业所需要的各类人才。
目前，经济较为发达的大城市和沿海城市比较适宜采用这个办法。
企业通常可以采取试用的方法，如在试用期间满足不了岗位要求，可以把应聘人返回中介机构，由中介机构负责处理后续问题，虽然有一定的支出，但可以为企业省去很多时间和精力，并从繁琐的人员招聘过程中解放出来。
其次是要科学配备人员，确保组织的精干高效。改制企业一方面要注意适当分配工作，尤其是过细地根据员工的个性安排工作，有效地管理企业内部的人员在组织内部流动，另一方面要大力开展组织变革与创新，特别要授权给下级去进行改革，选贤任能，提升绩效。
再次是大力引进和借鉴东西方先进的人力资源管理分析经验，充分挖掘下级潜力，全面提升经理人自身的素质，建立健全科学的考评制度，提升员工对报酬的满意度。
此外，改制企业还要特别重视精神激励的作用，以调动员工热情奉献，要把沟通作为人力资源管理分析的重要内容，加强沟通合作，全面增强企业中的协作精神。
