吉宁博士观点
人力资源管理分析根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源分析战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
人力资源管理是会计师事务所内部控制中最重要的环节之一，会计师事务所作为“人合”企业，要想发展壮大，首先要做好人力资源管理分析。问卷调查显示，国内很多事务所尤其是小所的人力资源管理制度很不健全。
会计师事务所作为一种“人合”的中介机构，并非资本运营型企业，而是一种智力劳动密集型、主要靠其员工的智力和知识技能为社会提供服务的机构。所以事务所在人力资源管理分析中，必须本着“以人为本”的理念，灵活聘任，持续培训，严格考核，适当晋升，以充分激发和发挥员工的潜能和业务能力。事务所的人力资源管理一般包括员工招聘、员工培训、业绩考评、晋升制度以及薪酬管理体系，本文人力资源管理分析分别就员工培训和业绩考评这两个问题结合问卷调查的结果进行分析。
一、人力资源管理分析－－员工培训
执业质量关系到事务所的生命，而执业质量的核心问题就是执业人员的专业胜任能力。对于事务所这样的智力密集型机构来说，如果员工素质低下，缺乏执业所必须的知识和技能，其他的质量控制做得再好也是于事无补。由于不同员工的水平不同，职业背景不同，为不同类型的员工制定不同的培训计划是必要的。注册会计师协会为执业注册会计师提供了每年一次的后续教育，而事务所应该在此基础上为注册会计师提供更高层次的职业培训，同时也应该为没有取得注册会计师资格的其他员工提供培训教育，一方面加强业务培训，提升业务能力，另一方面开展课程让更多的员工取得注册会计师资格，从整体上提升事务所员工的层次。在事务所经营情况、规模实力允许的前提下，必要时可以考虑建立专门的培训部门。
国际大型的会计公司都有比较合理的协作和团队文化，事务所可选派人员到这些会计公司实习以吸取经验，也可与类似层次的事务所制定员工交流计划，取长补短；事务所内部可以组织各种形式的研讨会等，互相学习、互相交流，从而从多方面促进事务所员工整体素质的提升。
上表中统计了国内事务所员工培训的相关数据，问卷统计表明，设立了专门培训机构的事务所共13家，占总体52家的25%。有约43%的事务所为不同类型的员工制定了不同的培训计划，其中员工类型多分为部门经理（高级经理）、项目经理，以及普通员工。在52份有效答卷中，有13家事务所表示设立的专门的培训部门为员工提供培训，占25%。22家事务所表示为不同类型的员工制定了不同的培训计划，培训时间分别从一周到一个月不等，对普通员工的培训主要集中在基础会计知识、入职培训、工作内容等方面；对项目经理和部门经理的培训主要集中在专业培训、管理培训、新政策法规、新准则等方面；设立了专门培训机构的事务所一般通过直接授课、一对一辅导等方式培训，未设立专门培训机构的事务所则一般通过外部讲课、网络教学和项目经理“带徒弟”的方式培训。多数事务所都为较高级的员工提供了更长的培训时间和更多的培训机会，初级员工的培训时间稍短，且集中在基础会计知识的培训。少数事务所采用“脱产”方式培训，即人力资源管理培训过程中不再参加业务。约45%的事务所有与其他事务所的员工交流计划。
从上述情况可以发现，目前国内事务所的培训机构的设立和培训时间都略显不足，尤其是小所更加忽视人才的培养，一方面可能是规模上的局限，另一方面可能是很多事务所对人才的培养认识不足所致。从对事务所的调研中还得知，在员工培训中最大的门槛是很多员工很难通过注册会计师考试，从而限制了业务的发展。由此可以看出，国内事务所在员工培训方面与国际大所还有很大的差距。
二、人力资源管理分析－－员工业绩考评
业绩考评体系在人力资源管理制度中占有相当重要的地位，考评是晋升和激励的基础，没有了考评制度，晋升和激励制度也就失去了作用。此外，合理的业绩考评对事务所的质量控制也有重要影响，考核的无非是业绩，业绩一般有数量和质量两个指标，而加以评价的业绩指标如果和执业质量挂钩，就可以对执业质量的控制和提升产生积极的作用，事实上，会计师事务所的业绩考评指标更应该偏重于质量指标。
一家会计师事务所的员工有不同的岗位和层次，一个比较完善的员工岗位制度可将岗位分为合伙人、高级经理、项目经理、审计员、业务助理等，而每一项岗位又分为几个级别，一般为3个级别，如高级经理分为高级经理一级、高级经理二级、高级经理三级，其他的岗位也是如此。不同岗位上的员工承担着不同的职责，对不同层次的责任负责。因此，不同岗位的业绩考评应当制定不同的标准，标准则以该岗位的工作责任、范围、权限等因素作为考评的依据。
事务所还应当针对不同员工定期进行考核，项目绩效考核是对员工进行绩效考核的重点，只有在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核，综合性的考评才有比较确凿的依据。事务所对审计项目的质量考核，可以结合分级复核进行，即由各级复核人担任考核人，考核的具体指标往往就是复核中关注的问题。不少事务所的经验证明，这可以使两者相得益彰，事半功倍。
调查问卷显示，有效问卷中多数事务所都建立了业绩考评体系，针对不同员工制定了不同的考评政策。对员工的考评的标准有工作的速度及质量、工作量、工作态度、专业能力、客户满意度、底稿完整程度、考试、市场开拓能力、差错率、业务复杂程度等，并采用了评分制度，如1分～10分的计分制。时间多为在执业过程中的评价和季度、年度定期评价；过程和方式多为由员工的上级评价打分，部分事务所同时采用了同事和客户评价的方式，最后根据综合评价得分情况决定待遇。
国内大多数事务所都逐渐向国际大所看齐，建立了比较合理的绩效考评制度，然而从事务所薪酬结构可以看出，业绩评价标准仍然多注重“量”而非“质”，还不能充分体现“人合”精神，业绩考评对于质量控制的作用还有待提升。
从长远的发展观点来看，人力资源管理分析和人力资本管理概念的提及都带有一定的局限性，难以适应企业日益发展的需要。如果换以人员管理的概念，则可以给相关的管理内容提供更大的空间，包涵更多的管理意义。解放思想，回归自然，因地制宜，因时而异，采取相适应的方法和手段，达到人尽其才，物尽其用的管理目的，使人、财、物三者达到最佳配置，企业生产得到最佳效益。
