吉宁博士观点
领导力发展问题越来越困扰着企业。调查发现，93%的公司认为企业的领导力发展问题正在或者将在短期内对业绩造成负面影响。
如果要想帮助一家企业很好地进行领导力发展，出发点必须是企业的愿景，也就是公司希望实现什么样的目标。在这个基础上，由企业的高层真正地把领导力发展作为一个战略明确地定义之后，才可以探讨领导力发展的流程和措施，而且这个措施必须是全方位的。
还有一个很重要的环节，也是经常被忽略的，那就是领导力发展的执行。怎样才能保证设计好的流程，在企业中得以持之以恒地实施？商业环境和竞争环境在不断地变化，所以你最初制定的愿景、设计的战略流程与措施在执行一段时间以后，必须有一个有效地反馈。这个反馈的衡量标准，就是企业的业绩和员工的反映，就是看领导力是否给企业带来了预期的成果。如果不是，应该回到上述的各个环节去做一些微调或者优化。
在中国，目前我们面临的一个实际问题是对领导力发展需求的上升。在上个世纪八九十年代，即改革开放的初期，民营企业还没有发展起来，外资企业管理层的本土人才，主要承担的也是一线经理的职位。在这个时候，更侧重的领导力发展需求，是他们能不能很合理地制订一些目标，能不能够监督计划的进程，同时，要对内部的事务做一些决策。这些相对还是比较明确和简单的。但是随着全球化的不断推进，越来越多的民营企业也参与到全球化中。比如像海尔、华为在走向全球的时候，对领导力人才的能力会提出越来越高的要求，希望他能够有很强的跨部门协作能力，能够学会运用他的影响力来完成工作，能够加强对虚拟团队的领导等等。再进一步，随着商业竞争的进步，能不能为企业制订合理的、有远见的战略，能不能把企业其他的机构、社区联系在一起，就成为对领导力的新要求。
对领导人才能力要求不断地增加，不是针对他的技能，更多的是对性格和判断力等能力。这就是为什么领导力发展会越来越成为更多的公司感到困扰的一个因素。
什么叫领导力？领导力都由哪些部分组成？通常，大家比较注重的是领导必备的一些管理的技能，如上工商管理学一些管理的语言，管理的方式等。但是还有三个真正重要的问题，可能没有被提到很重要的地位上，包括他对自我的认知，是不是有很强的情商，能够了解自己情绪的思方式;有没有很好的社会交往能力，能不能够很好地被组织所认知;强烈的成功动机。这些都会对他的能力效力和领导风格造成深远的影响。
假如用金字塔的方式来反映这个问题，可以看到金字塔的前塔是知识和技能，其次是行为，这两块是大家在平时的工作中可以进行衡量和测试的，是可以表现出来的。在塔底下有四个方面:成功的动机、情商、智力、性格。这些东西恰恰是看不见，但又是起决定作用的。而在东方的思维定式里，人们更愿意采用培训的方式去解决上面两个问题。我们刚才讲到，领导能力需求的提升，其实恰恰是越来越需要解决，或者说越来越难以培训，因为难以改变的是动机。那么领导力发展项目，也往往是在解决动机、情商这一块，因为智力、性格到了20多岁的时候基本上已定性，顶多是解决情商和动机这一块。那么，怎样才能够通过一些领导力发展项目来做这方面的工作呢？
一个称职的领导者，应该具备五类共同特质:诚实正直、果断坚定、才干出众、深谋远虑、人际交流。在这里，真正和知识、技能相关的是才干，其他的因素都是潜在的性格，或者是由情商、动机决定的。
对于领导力发展战略，我们总结了几个观点:
第一，领导力发展应该是企业的核心业务环节。注重领导力发展的公司，会有更好的财务收益。有很强的领导力才能够更善于捕捉市场的机遇，更容易抵抗组织架构上的一些波动和变化的商业环境，所以领导层也相对比较稳定，不会因为个别人员的离职，造成业绩的很大波动;
第二，高层领导人能否很好地承担领导力发展这个首要责任，至关重要。虽然人力资源部门的责任不可忽略，但也不应被过于夸大，人力资源部门的责任更多的是创造领导力发展的一些工具和流程来推动之，而高层领导人是否负责任、是否重视，则是成败的关健;
第三，高效的项目实际上是建立在不断地把力量集中在最优秀的人才上。评估、选拔、发展高绩效人才，不能采用”撒胡椒”的方式，这种方式实际上不会起到好的效果;
第四、对领导力发展，课堂培训不是最有效的，最有效的方法应该是体验式培训。如果想对一个经理人提出挑战，让他在这个挑战中通过自己的经历来进行反思，取得成功、得到认可，强化这些学习的经验，这些东西都不是在课堂里边可以做得到了;
第五，应该不断地对领导力发展进行衡量，来评估它对组织产生的影响。在现在的商业环境里，如果不能够证明这些领导力发展成绩对企业的业绩发展起到直接相关作用的话，不管是人力资源部门，还是其他部门，要想取得CEO的支持（尽管是CEO很想支持），恐怕都是很困难。所以应该有不断的评估和衡量。
翰威特的领导力发展项目也是基于刚才这些理论和认识来做的。人的很多行为表现来自于他的性格，来自于他对社会的认知，所以在做领导力发展计划的时候，起点就是要对人进行评估。首先评估性格对他的思维模式的影响。在这个评估结束之后，会做一系列配套的发展项目，帮他分析职业生涯的管理和规划，并会有一些研讨会或者辅导计划，帮助他们更有效地领导他人。最后，提供不同层次的辅导，包括高管辅导，行动学习项目小组的辅导，企业内部的教练辅导等等。希望经过这些项目，生产出或者是辅导出更加令人信赖的领导者，使他们能够更好地为员工描绘公司的愿景，能够开诚布公地跟员工沟通，对公司的价值观身体力行，保持责任感，对战略概念更熟悉，更善于宏观思维。当然有了这样强的领导力，企业业绩一定会有所提升。
