吉宁博士观点
人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。
随着市场开始回升——我们已经在中国和印度看到了市场回升的迹象——公司有机会考虑并决定他们将如何发展其业务，确定其中期与长期的企业目标。制定人力资源计划是在经济持续好转时实现这些目标至关重要的第一步。
任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。
一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。一般来说，一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤，如图“人力资源计划编制步骤示意图”所示。
制定战略性人力资源规划
在制定战略性人力资源规划时，最重要的因素可能就是人力资源部门要清楚了解公司的业务战略、长期目标以及关键市场的决定因素。事实上，战略性人力资源规划正如任何其他形式的风险管理一样，它要求人力资源部门做好尽职调查，找出潜在的缺陷并予以克服。因此，必须使用下列标准，为最好的情况、最坏的情况以及维持现状这三种可能性分别做好规划。
数量。人力资源部门必须能够认识公司目前的形势；了解从职能部门来看，需要多少人来进行业务运营和建设；明确公司在何种状况下需要增加劳动力。“三年内业绩增长两倍”的预测和目标设定也许正是董事会和股东们想要听到的，但是如果你不能增加劳动力，你将如何去做到这一点呢？
质量。然而，仅仅知道你需要多少员工并不足以确保你的公司能够赢得竞争。你还必须清楚地了解组织的能力。公司及其领导通过什么来打造更加美好的未来？人力资源部门如何帮助推动这一目标的实现？这意味着需要找出现有人才在关键技能方面存在的差距，还要确定支撑公司发展计划所必需的新能力：如果你的公司计划是重点进行增收而不是产品研发，那么聘用100位技术人员而没有销售人员是毫无用处的。公司必须侧重网罗具备正确技能的正确人才，并确保能够吸引这些人才加入到公司来。
地区。你需要一张劳动力分布图，告诉你怎样才能找到这些关键人才。你必须考察哪些地区有适合公司业务的最佳人才，地区因素如何影响公司服务及员工的成本，以及外包某些重要职能是否更加合算等问题。如果你目前是通过在中国雇佣工程师生产电脑来节省成本，但是你的劳动力成本正在不断攀升，那么你就必须制定一个应急计划，以便在未来以更低的劳动力成本获得竞争机会。
成本。最后，为满足人力资源规划的端到端要求，你必须要考虑潜在的成本因素。这就需要人力资源部门和财务部门进行合作，预测与人力资本相关的直接成本（劳动力、福利和培训）和可能会影响长远生产力的各种内在问题（工作环境和压力），在更大范围内对这项开支进行重新分配，促进利润率和费用效能比的提升。例如，你可以通过重新设计员工的医疗与福利计划来抵消员工薪金总额的增加。
在制定了正确的战略之后，是否能取得成功最终还是要取决于该计划的实施。就此而言，你必须仔细审察公司的人力资本基础结构以及人事部门对该基础结构提供支持的能力，这是至关重要的。研究现行人力资源政策和实施中哪些是最有助于弥补技能差距的，并制定新的政策和实施来补其不足。如果公司的确缺少这样的基础结构，以致人才发展速度难以支持业务目标，那就应考虑通过有针对性的员工招聘等费用效能比较高的解决方案来提升人才队伍，或者全力关注现实的业绩。
但是在制定战略性人力资源规划时，应当牢记的最重要的一点就是：不可能找到一个处处适用的方法。对于你的公司将要面临的挑战，没有标准的解决方案。因此你的计划必须注重“最合身适用”而不是只强调“最好的实践”。归根结底，这个问题的实质就是，随着经济从衰退重新走向复苏，公司必须因势制宜，加入竞争——并赢得竞争。
能力状态检查
要制定战略性人力资源规划，人力资源部门就必须懂得如何阐释业务计划所涵盖的人力资本需求，事实上在亚洲地区很少有人能做到这一点。为了制定人力资源计划以支持未来业务目标，公司要围绕对人力资源工作的需求做出关键性的决断并付诸实施。如果你对于以下五个问题回答都是“是”，那么你现在就应该制定战略性人力资源规划了：
你过去是否参与制定业务战略？
你对直线经理是否有信心？
你在行政事务方面所花的时间是否少于10%？
你是否拥有项目管理经验？
你是否能看懂资产负债表？
面向未来各个复苏阶段的人力资源规划
公司如何解决那些在创造竞争优势方面具有决定性作用的关键人力资源问题，这要取决于公司战略以及公司受经济衰退影响的程度。同样，尽管这些基本的人力资源问题对所有行业和公司都产生了影响，但是每个公司内的各个业务线不一定也需要相同的解决方案。下列信息旨在向你简要地说明现在应该采取什么措施。这些信息在类型上分为以下各个复苏阶段：优化成本阶段、维持阶段和增长阶段。
优化成本阶段。随着金融服务行业的转变，在目前和将来所需人才的类型方面，人力资本战略的各个要素也在发生变化。例如，某个在亚洲地区运营的金融服务公司可能会受到削减运营成本和裁员的巨大压力。但是，公司应当审慎规划，确保所保留的人员具备在新兴世界秩序之下金融行业所必需的技能、知识和行为，这将有助于推动公司应对新市场动态的转型。
稳定阶段。在保持现状的状态下继续运营的公司也能从人力资源规划中受益。即使没有强烈动机（压力或增长）来迫使改变人力资本战略，现在也是一个大好时机，公司可以审查人力资源现状，研究未来需求，并找出潜在差距。进行审慎的规划，就能对日后可能出现的问题进行准备。例如，在数个地区运营的制造业公司应当根据生产需求（以及预测生产需求）仔细审视其劳动力成本，确保公司不断增强那些在现在和未来三年最有可能创造更高利润率的地区的生产能力。
增长阶段。那些计划追求高速增长的公司必须回答一个重要的问题：“公司现有人才是否具备必要技能以实现公司的未来业务目标？”运营一家1亿美元的公司所必需的各种技能与规模较小或更大的公司所需技能迥然不同。与业务部门紧密合作以了解对于人才能力的要求并帮助关键员工发展那些能力，这样企业就有望取得中期和长期的更大成功。
人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，企业就可能或缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好，就会获得以下方面的受益：无论你的公司（或者业务线）处于复苏的哪个阶段，人力资源规划都是十分有益的。如果你现在就对公司人力资源状况进行系统的考虑，就能做好更加充分的准备，确保在市场回升时公司人力资源战略与业务需求保持一致。
