吉宁博士观点
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
1、计算加班工资时，加班基数和天数如何定？
加班基数原则上是以工资性收入为主，但是也可以用工资性收入*70%。计算加班天数时，必须使用20.92，用30天、22天或23天都是不合法的。
2、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算？
遇到法定假日时，由于国家的法定假日是有薪假期，所以计算天数应该是当月应上班的天数+法定假日。比如2007年5月，其计算天数是23天，而不是20天。如果对方5月8日辞职，那么也要给对方三天工资。
3、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗？如果不行，怎么处理？在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗？如果超过期限没有续签，该怎么处理？
形成事实劳动关系，公司需要提前30天通知对方，且要支付补偿；合同续签时，像北京、沈阳就要提前30天，其他地方不需要，但最好有；如果没有续签，提前30天就可以了，但是员工可以随时终止。
4、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么？
Star：s：situationt：targeta：actionr：result简单的说：就是在什么样的情况下，你为了目标做了什么，最终的结果是什么。一句话：摆事实，讲道理。
5、对于人力资源管理水平我们经常会用roi工具，它是什么？
Roi：rateofinvestment.投资回报率，它的指标比较复杂：包括：人均收入、人均利润、人员流失率等，有一整套问卷。
6、什么是人力资源管理员工离职面谈，它的目的是什么？
人力资源管理离职面谈是指员工离开公司时，人力资源管理者部门采取的一种谈话聊天方式，目的是了解员工离职的真实原因，公司存在的不足和需要改善的地方，人力资源经理人需要每月汇总报告，分析原因，提出建议，给高层做决策参考。
7、什么叫人力资源管理岗位价值评估？最流行的是哪种方法？
人力资源管理岗位价值评估是薪酬设计的必经之路，岗位价值评估又称为职位评估或工作评价，在指在工作分析的基础上面，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并依照结果建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。
目前最流行的是HAY法。
注：海氏（Hay）职位分析方法是人力资源管理职务岗位排序中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形态构成法”（GuideChart-profile），它是由美国薪酬设计专家艾德华·海（EdwardHay）研究开发出来的。
海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务作出一个评价点数。
海氏薪酬管理体系特别适用于管理人员的薪酬设定。
职位评估的背景
职能薪酬管理体系
宽带薪酬设计和多元通道模式
衡量不同岗位的价值和重要性
对岗不对人
需要根据发展变化经常进行评估
职位评估与个人工资高低没有直接关系
面临的问题
需要确定各个职位的价值和重要性
需要对各个职位进行评估
需要对多个不同性质的职务进行排序和比较
一般常用的人力资源管理岗位评估方法
岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
岗位排列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。
岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
因素比较法：不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。
8、什么是目标管理？什么叫smart原则？
目标管理即MBO（类似管理层收购的英文缩写），managementbyobjective，德鲁克发明的一种管理方法；Smart的原则如下：Smart原则一/Specific
Specific意指具体的，订定目标必须明确而不笼统。例如，很多人想减肥，但减肥不是目标、因为这目标太抽象，不知如何达成，因此常无功而溃。
Smart原则二/Measurable
Measurable意指可衡量的。订定目标时，需注意目标的可衡量性。既然目标需要达成，那么目标就可衡量，才能计算达成度。例如，每月减二公斤的目标，就比单纯的减重要好，因为它可以衡量、可以被检验，知道做到程度如何。
Smart原则三/Attractive或attainable可以达到的
Attractive说明目标是否具有吸引力。目标必须是自己所期待的或对自己有挑战的。否则，目标难以给人工作动力。目标要有吸引力有两个诀窍：第一不贪多，太多目标等于没有目标；第二是不畏难。既要藉定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
Smart原则四/Realistic
Realistic字面的含意是实际的。这是指目标的可实现性。有些人到某个年龄会对自己所做的一切事都感到厌烦，希望能有一百八十度的大改变。但改变也需要与自己的经验、专长有关连，否则成功机会不大，徒增挫折。目标必须务实，才有可能执行，不易打退堂鼓。但务实必须与Attractive相调和，先想自己想做什么，再利用务实来筛选。
Smart原则五-Time-bound
关于订定目标最后一点，是有时间限制的，否则就不是目标。
9、人力资源管理员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么？
第一个特点是它的警示性，事先预警。第二个特点：一致性。第三个特点是及时性第四个特点是：对事不对人。
10、人力资源管理绩效面谈中的汉堡原则
汉堡法类似于Moto的BEST法，其实就是表扬—批评—–表扬，这里的第一个表扬和后一个是有区别的，即后一个表扬主要是对对方表示出信心，但是大家知道，我们的关注点其实是那个汉堡中的火腿肠，即对方的不足点或需要改进的地方。但是通常的谈话往往只有：表扬—批评，最后的效果很不好，比如：小王，你的工作不错，但是……；
从长远的发展观点来看，人力资源管理和人力资本管理概念的提及都带有一定的局限性，难以适应企业日益发展的需要。如果换以人员管理的概念，则可以给相关的人力资源管理内容提供更大的空间，包涵更多的管理意义。
