吉宁博士观点
古人说得好：凡事预则立，不预则废。同样，企业的人力资源管理也要从制定规划开始，尤其是在当今企业内外部环境变化速度越来越快的今天，好的规划有助于减少未来的不确定性。人力资源管理在现代企业中的重要性在于它的战略地位，而企业人力资源规划的科学制定和实施则是其战略地位的重要保证。
一、企业人力资源规划的重要性
任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应企业未来的发展。
人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在企业人力资源规划方面。企业人力资源规划也称为人才资源规划，自70年代起，已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。企业人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。从字面上理解，企业人力资源规划主要功能和目的在于预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。实际上企业人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，企业人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
所以在人力资源管理职能中，企业人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。企业人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据企业人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据企业人力资源规划中规定的政策实施的，在企业的人力资源管理活动中，企业人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，企业人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。
二、企业人力资源规划的功能
企业人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好企业人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。具体地说，企业人力资源规划的功能，表现在以下几个方面：
（1）确保组织在生存发展过程中对人力的需求：组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变，也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化。显然这是不可能的。对于一个动态的组织来说，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。由此可见，预测供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。
（2）是组织管理的重要依据：在大型和复杂结构的组织中，企业人力资源规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有企业人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。
（3）控制人工成本：企业人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。在没有企业人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，展望是十分重要的
（4）人事决策方面的功能：企业人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现，那么如何处理这一问题呢？如果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可能在短时间内适应工作。如果自己培养，就需要提前进行培训，同时还要考虑培训过程中人员的流失可能性等问题。显然，在没有确切信息的情况下，决策是难以客观的，而且可能根本考虑不到这些方面的问题。
（5）有助于调动员工的积极性：企业人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。因为只有在企业人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。企业人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。
可以看到，企业人力资源规划是整个人力资源管理的基础，甚至在一定程度上决定了企业的长远健康发展。一个企业在人事政策上如果出现了较严重的问题，往往是因为没有制定一个科学细致的企业人力资源规划。许多企业面临着源源不断的员工跳槽。表面上看来这是因为企业无法给员工提供优厚的待遇或者晋升渠道，其实显示了企业人力资源规划的空白或不足。因为并不是每个企业都能提供有诱惑力的薪金和福利来吸引人才，许多缺乏资金、处于发展初期的中小企业照样可以吸引到优秀人才并迅速成长。他们的成功之处不外乎立足企业自身情况，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。我国有许多互联网企业在招募员工时，有一种明显的权宜之计的色彩，如要求应聘者具有2年以上计算机及相关工作背景的条件，强调新招来的员工不需要多少培训，马上就能够投入工作，为企业创造价值。极少有企业考虑应聘者的潜在素质、道德责任等因素，缺乏科学的人员甄选程序，更谈不上为他们设计职业生涯了。这样甄选人才使企业在短时间内得到了所急需的人才，但从长期来看却增大了企业员工流动率，降低了企业稳定性和增大了技术信息丧失的风险。正如一家网络公司内容与技术负责主任所说：“我们对应聘的人都要试用。说实话，我们也不知道如何制定一个合适的标准，只好先让他们试一试，唯一能够明确的，就是我们需要人，这种日子持续了几个月，公司用过的员工已经超过千人，留下的和离开的新人比例几乎达到1：1。”
三、企业人力资源规划的程序
企业人力资源规划的流程一般分为五个环节，具体如下：
第一，弄清企业的战略决策、经营环境和组织结构，是企业人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。
第二，弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力规划的基础工作。人力资源主管要采用科学的评价分析方法对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。
第三，对企业人力资源需求与供给进行预测，是企业人力资源规划中技术性较强的关键工作，预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。
第四，制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。
第五，对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。
四、要做好企业人力资源规划，必须处理好以下问题：
1、总部与分支机构
在制定和执行企业人力资源规划的过程中，总部和分支机构扮演着不同的角色。企业人力资源规划一般是由企业的总部和高层管理机构来进行，总部根据企业的整体战略规划对人力资源进行通盘考虑，根据需要达成的战略目标规划企业的人才数量、质量和结构。企业的分支机构更多的是按照整体规划制定详细的执行计划，并在执行的过程中及时发现和反馈问题，并采取相应的调整措施。
2、高层与中基层
人力资源需求规划应根据公司发展的不同阶段和不同对象区别对待、突出重点。在客观分析企业人力资源现状的基础上，按照企业实现战略目标的要求，寻找人力资源现状与目标和目标的差距，然后进行调整。对于基层的员工，更多的是关注人员数量和结构调整；而中高层管理人员，应更多地关注基于企企业文化和经营理念基础上的人员能力、素质的提升，价值观念和行为取向的转变，因为这些人员作为企业的中坚力量，是无法直接从外部获取的。
3、理念、执行与形式
从国际和国内的大企业来看，企业人力资源规划在理念和具体执行方面体现得更多，而以明确的书面形式出现得并不多。因此企业在制定和执行企业人力资源规划的过程中，更多的精力应该关注在企业人力资源规划的核心理念和具体执行措施上，关注其具体的实施效果，而不必拘泥于其具体的表现形式。
4、广义与狭义
做好人力资源管理需要三部曲：明确战略规划－企业人力资源规划－人力资源管理体系与具体的执行计划。后两者之间是“剪不断，理还乱”的关系。
从狭义来看，企业人力资源规划就是“纲”。企业人力资源规划描述的是企业要达到未来的目标所需要的人员的数量、质量和结构。企业人力资源规划的制定乃是指导如何支配运用人力资源以达成目标的方法与手段。规划犹如一座桥梁，它连接着企业目前的状况与未来的发展。
企业的整体发展战略目标决定了企业人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。因此，广义上的企业人力资源规划又包含了这些具体的内容。
5、稳定与变化
在企业处于不同的发展阶段和环境中时，企业人力资源规划所发挥的作用和关注点也是不同的。在企业处于稳定的发展阶段时，企业人力资源规划发挥的作用更大一些，对于中高层经理人，企业更加关注其职业技能、行业知识等因素；而当企业处于高度不确定的环境时，企业人力资源规划发挥的作用就会减小，对于中高层经理人，企业更加关注其综合素质、通用技能等因素。
6、静态与动态
企业人力资源规划的制定往往是在企业明确了战略发展方向和目标的基础上，在某一时点基于对未来的分析和判断做出的，是一种静态的决策。因此当企业面对快速变化的内外部复杂环境时，就必须根据实际情况及时进行动态调整，而不是一劳永逸，最重要的是关注实际执行效果。
年终目标考核有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况)；第三张是对照年初设立的目标任务完成情况的自评，根据实际表现和业绩，对照公司企业人力资源规划中对岗位的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提升，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任董事长韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球董事长的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。
考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提升员工有效提升组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益直接联系。
结合企业人力资源规划中的要求和员工的综合考核结果，对于不同情况进行如下处理：
－即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人；
－业绩一般，但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，并根据考核结果制定一个提升完善的计划，三个月后再根据提升计划考核一次，达到目标计划的要求则继续留用，否则员工必须走人；
－如果员工业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司也会请他走；
－当员工业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。
由于国内企业规模和性质的缘故，还很少能注意并实施人力资源的规划工作；但是随着企业的不断发展和壮大，或者当人力资源成为企业最为重要的核心竞争力的时候，企业人力资源规划工作将变的重要也必要起来，对企业人力资源的规划工作也是对企业未来的规划工作，企业人力资源规划成为支持企业战略规划和目标实现的最为重要的工作之一。
