吉宁博士观点
其实经理人在日常工作中在人力资源管理问题上，除了集中培训下级员工以外，在工作中的沟通、支持、服务，跟进等等，无一不是在培训员工。一个好的经理人，应该是一个好的教练，只有带领员工成长和进步的上司才能有效地领导下级.企业员工的发展管理也必须分配到每一个管理人员身上，每年每个经理人都要有培养人才的硬性指标，否则企业的人才培养和员工发展就只能是一句空话。
一、现有人力资源管理问题的盘点
如果谈到中国企业人力资源管理的问题这方面，其提出与解决是一个从政治化（三项人事制度改革）逐步走向市场化（人力资本与职业经理人）的过程。但总体来看，中国企业人力资源管理问题提出的模式和依据主要有以下几种情况：
1、从市场经济体系下基本的规律出发探究现有人务资源管理问题上有很多的不足之处，比如对人评价以业绩为导向，不以资历为导向形成了海尔的赛马不相马。分配下设定岗位价值工资而不是行政等级工资形成了大庆油田和胜利油田两大石油企业系统的薪酬管理体系改革方案，如此等等；
2、和世界著名企业的人力资源管理问题上的模式相比较，比如摩托罗拉的培训制度、朗讯的福利制度、微软的人才推荐制度、松下的企业精神、惠普之道等企业的人力资源管理方法和技巧经常被用于说明国内企业人力资源管理的不足及缺陷；
3、和系统的人力资源管理问题理论和体系相比较（这种理论一般也是从西方发达国家引入的多），比如从企业人力资源规划、工作分析、员工培训到员工职业生涯规划这一套人力资源管理体系，人力资源管理问题上追求完善，和改进，如果某个企业缺乏其中的几项或者人力资源部门的职能不包括其中的几项，该企业的人力资源管理问题上就是不完整的；
4、和当前社会环境的形式及人文环境的趋势相比较，比如当知识型员工的比重越来越大、自我意识越来越强的前提下，因内很多企业的人力资源管理仍然是控制式和家长式的。另外虽然国家的劳动法已经制定推行了很长时间，但仍有很多企业的员工每周要工作七天，而每天要工作10个小时以上，特别是在一些偏远地区设立的加工企业。
在以上四种问题研究方法的前提下，目前中国企业人力资源管理问题上存在的一些需要改进的地方一般包含以下的四个方面：
二.人力资源的管理哲学方面，也就是如何看待人与对人的管理。
目前多数企业的人力资源管理问题上还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是使用和控制。据我们调查，国内很多地区的劳协密集型生产企业，由于繁重和超时的劳动导致熟练工人不断的流失，但企业的负责人除了让工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解决办法，在这些企业的负责人看来，不加班也能把产量搞上去是难以想像的事情，但西方国家的泰勒实验已经是近百年前的事了。
三.人力资源管理的定位与范围
目前中国企业各级负责人的作用没有有效的发挥出来，如果按照美国著名管理学者德鲁克对经理人的定位，国内很多企业的部门负责人都是不合格的，至少在考核这项工作上，他们发挥的作用就很不够，更谈不上领导艺术了。海尔在确定一项工作事故的责任时，操作人员负40%的责任，而其上级负60%的领导责任。虽然像海尔这样的著名企业已经通过下级对上级领导能力的考核作为制度来实施，但在很多的民营企业，常听到的上级对下级说的话就是“还能不能干了，不行赶紧辞职”，如此的领导方式员工有工作激情才怪。而一提到人力资源管理，基本就是人力资源部的事。
目前很多企业的人力资源部门管理问题定位较低，人员素质弱，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；各项人力资源管理理念和方法之间也难以达成有效的切合；现在国内一些企业的人力资源管理想引进员工职业生涯规划技术，但是在引入员工职业生涯规划时，对于原有的人才选拔机制、培训体系和人才储备计划没有很好的整合，导致各种方法在企业内部互相冲突，难以推行进一步在人力方面加大管理力度，以尽量减少人力资源管理问题出现。
四.具体管理效果上解决人力资源管理问题
虽然从职能和技术的角度可是比较准确的找到当前中国企业人力资源管理的问题，但在有关人力资源管理的技术、理论和方法知识都已经很健全的情况下，为什么中国企业的人力资源管理迟迟徘徊，我想上述的分析应当在一定程度上给出了回答。
这样的考核一是基于对员工的充分信任，二是对直接经理人的充分信任，但同时也是严格要求，直接经理人必须时刻掌握员工的表现和工作业绩。这也不难，规范化的绩效考核可以帮助解决这一难题，将逐步的去完善人力资源管理问题。
