非人力资源经理的人力资源管理的心得

21世纪，是人力资源开发的世纪。海尔张瑞敏曾说过：“中国企业与狼共舞之关键是大力培养优秀本土人才”。而作为企业人才开发的核心部门人力资源管理者无疑承担了很大的责任。是不是非人力资源部门经理们就只管好产品、设备、物料等而对最关键因素的“人”没有相关的开发职责呢？非也。非人力资源经理的人力资源管理课程将告诉我们作为一个非人力资源管理者经理在工作中承担哪些人力资源管理者管理职能？如何运用人力资源管理者管理技巧？如何掌握“选、育、用、留”人的技巧，以成为卓越的职业经理人！从而提升企业的竞争力。

　　很多非人力资源经理的人力资源经理人，尤其是那些缺乏管理经验新提拔上来的“新官”，往往不太清楚所谓管理是“管人”+“理事”的道理。他们往往会偏“理”而废“管”，即：自己亲自处理起专业方面的具体业务，个个都是行家里手。而一旦要让他们去管人，去“通过他人来做事”，就会变得不知所措。他们甚至有一种普遍的误解，以为“管人”应该是人力资源部的业务，而非自己的工作职责。其实，作为一名管理人员，必须首先是一个会“带兵”的人，不会带兵的人，不要说当将军，连一名排长都当不了，充其量只能当一个武功超群的上等兵。因此，每一位企业的经理人，都必须首先成为一名会带兵的人。而“带兵”的技能，用企业管理的术语来讲，就叫“人力资源管理”。所以，作为一名合格的非人力资源经理的人力资源经理人，就必须对人力资源管理的相关知识有所了解。

　　人力资源管理是企业综合管理的核心内容。非人力资源经理的人力资源课程站在经理人的角度，从战略到具体操作，在全面理解的基础上，系统剖析人力资源管理的主要模块，以及作为非人力资源背景的经理如何做好人力资源管理工作，解决常见的人力资源问题。从而提升企业综合管理水平。课程收益：通过对现代人力资源管理概念的系统梳理，以及对选、育、用、留、评等核心问题的深度探讨，全面提升企业经理人人力资源管理的基本技能，掌握人员管理的有效方法。

　　了解管理人员应有的正确观念和心态；

　　明确人力资源管理的内涵、体系及作用；

　　明确职能部门经理在人力资源管理中的角色和职责；

　　掌握人力资源管理的核心技能；

　　如何与人力资源部门密切配合，促使效能最大化；

　　非人力资源经理常用的人力资源管理工具和方法；

　　如何有效的落实和执行人力资源管理决策

　　非人力资源经理的人力资源经理人自身的心态调整是最重要的，虽然不是人力资源经理，但要带领一些人进行工作，必须对他们负责，要让他们喜欢这个组织，很喜欢你这位主管给他的协助，因此，作为非人力资源经理的人力资源经理人的你，要学习一些人力资源管理的知识。所有非人力资源部门的员工都期望主管能够带领他们做一些事情。

　　通过参加非人力资源经理的人力资源管理课程，我们学习了人力资源的理论源流、如何做好部门规划、如何育力、如何用才、如何快速成长为一名合格的非人力的人力资源经理等内容。

　　在非人力资源经理的人力资源管理的学习中，除了学习内容之外，有几个细节让我很有启发：一是老师的敬业精神。两天的培训过程，老师一直都保持着饱满的精神状态；虽然是炎热的酷暑，仍坚持西装革履，以示对学员的尊重；培训过程不停的讲课，但不喝一口水，只为了不影响培训的效果。二是人力资源学问的博大精深。通过这次培训，像是打开了通往大千世界的一扇窗，感受到了人力资源管理学问的博大精深，任何一个人要成为某方面的专家，必定是付出了巨大的努力，在无数次的学习、探索、思考、领悟中提升和积累，才有一次精彩的输出。三是工作人员的细致安排。区域公司办公室的工作人员，从年初的培训规划、培训前的问卷调查、培训中的精心安排，以至培训后的总结应用，都经过了周全的考虑和细致的安排，保证了培训效果的最大化。

　　通过学习，感触最深的是虽然培训的内容是非人力资源经理的人力资源管理，但是身为实际上的人力资源经理，身上的责任很大，需要学习的东西还太多太多。认真审视了自己目前工作状态，认为在人才培养机制、激励性绩效体系建设方面存在的不足，最急需改进。

　　先来说说人才培养机制吧。从公司层面来讲，漳州外代一直面临着人才缺乏的被动局面。说到人才的重要性，明明看得到业务发展机会，却无奈没有合适的人才去实现，身为人力资源经理，体会是很深的。这些年，虽然在人才培养方面，也想了很多办法、做了很多偿试，效果总是未能达到预期。通过培训，体会到对这方面工作的认识还是不全面、不到位的。一是规划不到位，老师说过“用三年后的思维来考虑现在，才能做好规划”，而我们却局限于“用现在的思维考虑现在和未来”，所以一直得不到很好的成效。二是体系不健全，虽然也有这样那样的计划和措施，但是没有系统的人才培养体系，制约了人才培养的进程。

　　鉴于以上分析，首先要做好人才培养规划，这部分与培训讲到的部门规划不同的是，要站到整个公司发展的高度来设计和规划，并且注重人才的阶梯培养，尤其是主管级以上人才和年轻干部的培养。其次要建立健全人才培养体系，搞清楚未来3至5年的公司人才发展目标是什么，哪些人才是我们的关键核心人才，需要多少，人才结构是什么，需求数量和目前实际数量的差距通过什么渠道补充，如何快速培养这些人才，明确人才培养的制度、流程、责任者是谁。这个板块计划在今年度内完成，其中要关注到实际可操作性，以及与公司领导的充分沟通以达成共识。

　　再来说说激励性绩效体系建设吧。虽然绩效体系建设已经做了多年，经过培训，了解到方向也基本正确，目前主要存在三个问题。其一是绩效体系本身还存在缺陷，从指标设计、绩效计划到考核实施、绩效评分、绩效改进等等环节都存在不足之处，需要改进。其二是激励性不够突出，更多是停留在奖励完成本职工作的绩效工资层面上，奖励超额完成部分的绩效奖金力度不大，难以真正起到激励作用。其三是绩效面谈，今年修订薪酬制度时特地增加了这个环节，实际做起来却效果不理想，经过培训明白了要做绩效考核、绩效面谈之前，每个岗位要有相应的绩效计划，这一点是我们目前没有做到的，另外还要培养部门长成为绩效面谈的沟通专家。

　　因此，激励性绩效体系建设方面，要完善绩效体系的各个环节，突出激励性，同时加强绩效面谈。这项工作说起来容易，做起来却是很大的一项工程，打算今年先把绩效面谈部分先完善起来，组织各部门制订各个岗位的绩效考核计划，提升部门长绩效面谈的沟通能力与技巧，明年上半年再对整个绩效体系进行了一个大的修订和改进。

　　以上的学习体会和对将来工作的打算还很粗浅，特别是工作改进计划，今后通过自己在人力资源管理方面的深入学习，可能还会有更进一步的认识，将在工作中不断的实践和改进。

　　通过这次的非人力资源经理的人力资源管理培训，相信参加培训的同仁都有很大的收获，但是人力资源管理的学问如此精深，仅仅通过两天的培训是远远不够，要求大家回去以后自己主动学习是应该的，同时被动学习也不失为一个好方法，建议在不久的将来再次组织一次类似的学习，加以巩固和提升。