民营企业人力资源管理之——招聘与配置

中小民营企业人力资源管理，有其自己的发展特色，随着企业的发展要求，逐渐从人事管理到人力资源管理转变。但是这种转变也遇到的很多问题。中小型民营企业大多是在改革开放之初的计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效和企业初期凝聚力起决定作用，也造成了这类企业：

　　1、缺乏科学的人力资源战略

　　2、家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求

　　3、管理机构设置不科学，人员素质不高，管理层缺乏科学的管理经验

　　4、人力资本的投入严重不足

　　5、缺乏长期有效的薪酬与激励机制；

　　这一系列的因素都制约之企业的发展，也使得企业人力资源管理不能很好的运用，更不能起到战略伙伴的作用。而企业的飞速发展又要求人力资源管理要不断加强，成为企业发展的引擎，本文希望从招聘与配置方面谈起，探讨企业人力资源管理该如何应对这种转变，更好的支持企业的发展！

　　一、企业人力资源管理要清楚定位。

　　人力资源主管要想更好地在企业中发挥作用，必须悉企业生命周期的管理，并根据不同阶段、调整人力资源策略，对企业在什么时期用什么样的人，什么岗位用什么样的员工了如指掌，并为企业储备各类人才，建立人才梯队。企业在高速发展和扩张的时期，招聘是企业人力资源管理工作的重中之重，要根据企业发展的时期，调整企业人力资源管理的侧重点。在招聘过程中，要了解企业的发展特性，随时保持与业务部门的沟通协调，根据需求情况，及时调整招聘策略。

　　二、企业人力资源管理要了解业务。

　　大部分民营企业是改革开放之后建立起来的，比较年轻，很多业务处于发展和调整时期，人力资源部要随时了解企业的业务发展动向，明白企业在做什么，才能知道企业需要什么样的人，了解企业的中长期规划，才能更有预见性的组织招聘人才，更有的企业，还有没明确的发展规划，更需要紧密的与业务部门向联系，调查社会情况，了解同类型企业的发展模式，储备相关的人才，在企业大量需要人才的时候能够保证招聘的及时率，有效的支持业务发展的需要。

　　三、沟通的艺术。

　　人力资源主管发挥作用重要的一环是沟通交流、协调的艺术，涉及到三个方面：一是和老板（顶头上司）的沟通，了解老板对人力资源部的要求，并力求让老板认识到人力资源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力资源主管做了什么工作，有什么业绩，在沟通协调的基础上，用数字、业绩说话，各方面工作做好，业绩突出，任何一个老板也会支持人力资源部门工作的。二是要和各职能部门，生产、业务部门沟通交流，协调，做好服务工作，这有两个方面，一是了解业务部门的真实需求，能够根据自己的专业知识，给用人部门提供人力资源规划建议，更和合理的使用人才；另一方面，要真是的了解业务部门的需要，尽量及时满足业务部合理的用人需求，让业务部门知道人力资源部是能够切实帮助他们解决问题的；

　　四、专业规范化。

　　1、招聘流程的规范化；很多民营企业的管理层是由股东或者老板的亲友团组成的，这些人没有专业的管理知识，也不习惯遵照规章制度去处理问题，跟没有专业知识去面试和甄选人才。这就需要人力资源部能够制定符合公司实际情况的各项制度，例如招聘制度，包括每年，每月的招聘计划、明确的招聘流程、针对不同岗位的面试流程等，考虑到企业不断发展和变动的特性，可以订立比较纲领性的制度，而不要事无巨细的规定清楚，要不断保持沟通，根据实际情况不断调整和完善。在专业规范化的道路上，要先说服老板，取得老板的支持，然后是与用人部门经理的沟通，阐明利弊，在实际操作中，不断按照规范的流程进行，潜移默化的影响各用人部门。由于业务部门经理不重视流程，很多时候依然发生的需求变更会不及时与人力资源部沟通，就需要我们，建立需求变更机制，一方面要求各部门及时提出需求变更，另一方面要随时保持与各用人部门的沟通，将岗位需求，岗位变化了然于胸。

　　2、在面试流程和面试方法方面，很多民营企业的管理层还停留在凭感觉的阶段，除了企业人力资源部本身的面试，要积极的跟随业务部门面试，一方面是了解业务，了解用人需求的有效途径，另一方面，可以研究和了解每位面试官的特性，可以针对各自的性格，为其提供专业化的建议，改进面试技巧，也可以根据岗位的特性，设计相对应的专业的面试方法，邀请面试官参与其中。

　　五、建立人才库。

　　1、了解企业的业务方向，提前储备相关候选人；

　　2、保持与用人部门及时有效的沟通，提前储备候选人；

　　3、做好面试记录和面试候选人分析报告，储备人才库，并定期制作面试记录分析报告，不断调整甄选方向，提升准确度。

　　六、岗位胜任力，职位分析。

　　现代企业人力资源管理将岗位胜任力分析放在很重要的位置，但是在很多民营企业很难建立岗位胜任力模型，有些即便建立起来，功效也不大，究其原因，一方面发展中的民营企业业务发展变动教大，对岗位的要求也在不断变动，另一方面，民营企业相对业务量较小，分工不会太精细，都要求人才要一专多能，或者一个人，做多个岗位的事情，因人设岗，而不是因岗设人，如果出现空缺，有会根据新人的特点安排工作，造成职位分析不能满足公司的需要，静态的分析结果不能提现动态发展中的公司的职位要求。但是岗位胜任力，和职位分析对企业人力资源管理意义重大，为实现人力资源合理配置提供科学的前提。我们可以根据企业的发展特色，先针对相对较稳定的岗位进行分析建模，了解公司的业务发展方向，有针对性的选择对应岗位进行分析，进行动态的跟踪，不断调整岗位要求，让岗位分析，能够前置，指导招聘。培训工作的有效进行。

　　七、员工的晋升与配置。

　　很多民营企业，老板，股东都在公司任管理层，一方面阻碍了人力资源的合理配置，影响了员工的积极性，这就需要人力资源部先做好充分的心理准备，适应公司的这种经营模式，在可能许可的范围内做好员工职业规划，比如建立横向和纵向双向的晋升通道，横向上设置轮岗，调岗机制，让员工可以接触更广泛的知识，成为复合型人才，另一方面，还是需要建立人才梯队，做好核心人才的储备和培养，给核心人才提供更多的机会老板也希望能有合适的人选帮他管理和经营公司。

　　很多民营企业发展迅猛，但同时公司还有很多弊端，但是更多的企业老板已经意识到了，需要进行先进的企业人力资源管理，才能让企业走的更好更远，力资源经理人，也要看清自己在公司中所处的位置，认识到企业每天都在日新月异的飞速发展，将管理知识与企业的实际情况相结合，保持与老板及管理层的沟通，将科学的管理知识渗透到企业的每个角落，让企业人力资源管理能够切实的帮助企业飞速发展！