吉宁博士观点
一、人力资源整合中的误区
(一)人力资源整合开始得过晚，并缺乏周密的计划
并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：一是交易缺口，二是转化缺口。前者可以通过并购谈判，讨价还价来弥补；而后者需要通过并购整合战略来实现。许多并购企业将更多的精力放在了交易缺口的弥补上，而缺少周密的人力资源整合计划。
(二)整合手段过于单一，忽略对文化的整合
如同其他有机体一样，企业也是一个生命体，存在一定的性格，我们称之为企业文化。并购中文化的不兼容与财务、产品和市场的不协同一一样会产生并购风险，文化整合对人力资源整合至关重要。
(三)未能认识到目标公司核心人员的价值
在并购实践中，很多企业没有充分认识到：企业最有价值的是员工的生产力、创新能力和知识。如果那些富有创造力和创新能力的员工对在新组织内是否会有一个合适的位置没有信心的话，那么并购方得到的除了品牌之外，也许只剩一个空壳。
二、人力资源整合模型的构建
在企业并购中，如何形成一一个整合的人力资源管理战略是并购成功的关键所在。基于以上所提出的人力资源整合思路，我们提出如下人力资源整合模型。此模型以合作伙伴之问的共同愿景为基础进行人力资源整合，将其整合策略划分为观念整合、人才配置整合、利益整合以及制度整合四大模块(如图1)。
三、人力资源整合模型的策略分析
(一)人才配置整合
1、联盟经理层整合。
如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，一个新的管理职位～整合经理应运而生了，在整合过程中引入专职的整合经理，对很好的完成整合工作大有益处。整合经理的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构。促进社会交流，保证整合成效。
2、留住关键人员。
并购发生后，被并购企业常常会出现关键人员流失现象。如果关键人员大量流失，甚至等于宣告并购的失败。所以留住被并购企业的关键人员就成为人力资源整合管理的重中之重。
(二)观念整合
l、注重文化整合。
在整合过程中，要特别注重文化整合工作，充分发挥文化整合在人力资源整合中的重要作用。在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面：一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。
2、加强沟通。
在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出观的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。
(三)制度整合
l、尽早开始，制定周密的整合计划。
在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的整合做打算。组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。
2、建立整合领导小组。
交易完成后即进入了整合阶段，在这个阶段，双方的管理层和员工之间很容易构筑敌意，即出现了一般所谓的界面问题。如果这个问题的处理过于草率，缺乏权威和适当的方法，其结果必然是部门之间矛盾重重，整合陷入困境，并购的价值降低，甚至失败。
(四)利益整合
1、职业生涯规划。
为了在战略联盟内激励管理人员和其他员工，战略联盟的任务必须与员工未来职业生涯相关，并能给他们提供一些工作保障。因此，为了避免战略联盟给员工带来的各种经济上的和心理上的负面影响，针对联盟中的员工设计一个好的职业生涯规划是非常必要的。
2、薪酬管理体系设计。
为了进行晋升、薪酬等决策，就需要对在联盟工作的人员进行绩效评估，但由于联盟是不同公司的合作，评估方法就不可能完全吻合。所以，要重新建立和式的评估标准，通常要避免采用其中某一合作方的评价体系，因为这会给来自其他公司员工带来相抵触的文化反应。
