吉宁博士观点
我们所感受到的中国企业领导力培养存在两个误区：其一是盲目地模仿西方，引进大量的理论、工具、模型，却忽视实际取得的效果。领导力培养建设在西方发展了近70年，其发展历程紧紧围绕着企业与市场环境的变化和挑战。它不是一个空穴来风的新鲜概念，而是西方企业在经历了管理阵痛后，找到的转型良药。而国内企业并不具有与西方企业相同的发展历程和市场环境的变化与挑战，多数国内企业将“领导力培养”当成一剂“补药”来尝试。既然当成补药就会有补药综合症，谁都可以吃，但谁都不重视，吃了也白吃，反而背后一堆风凉话。
引进西方的领导力培养模式需要对理论、工具、模型有足够的了解，要求适合组织的发展阶段并设定相应的领导力培养目标。否则不仅会导致投入难以产生实效，还会动摇组织的凝聚力。以风光一时的学习型组织为例，该理论强调不断探究你的假设前提，用深度会谈的方式揭示出灵魂深处的东西，并反复强调一定要系统思考。但如果企业中每个人都系统思考的话，这个企业一定是个疯人院—没人执行了。我经历过这样的“学习型组织”，事实上是分崩离析，打得不亦乐乎。
另一个误区是把一些管理上难于解释的东西归于玄学。有的企业不断重复老祖宗的东西，把《易经》《道德经》《孙子兵法》甚至《弟子规》引入企业管理，穿着文化的外衣附庸风雅，以为可以提升领导力水平。那么多人讲《易经》，有几个真懂的？老子那时候有公司吗？有现在的社会环境，公司结构的人际关系以及全球化的竞争环境吗？显然，在领导力系统的定义上，这些书籍基本没有；有关领导力培养的结构这些书籍也很少涉及；至于领导力培养的模型和方式，除非生搬硬套，这些书更是完全在讲别的事。那些将古籍当成领导力圣经的企业，最多也仅仅停留在“术”的层面上。
通常意义上，我们所谈的领导力培养是指公司行为，而不是企业、社团组织和军队。在此语境下，领导力会从那些“悟”“感受”“历练”等一系列看不见，摸不着的个人行为，转变成“可见”“组织化”“可复制”，更重要的是—影响组织绩效和输出的，行为性的，团队性的“东西”。如今多数企业把领导力培养诉诸企业文化。毫不客气地说，多数中国企业没有企业文化。非要说有，也是迷信文化、君主文化、奴才文化、妙手空空文化、作秀文化、胜为王败为寇文化。文化之于企业最多是附庸风雅的道具。
拉姆查兰的简约风格
较之前两种模式，拉姆查兰的领导力管道理论，优势就在于他能从纷繁复杂的事物中找出最本质的东西，简单、明确、有效。当前研究领导力的模型不下几十种，主要指向两大领域：个人和组织。拉姆查兰慧眼独具，找到了领导力40年研究的盲点—管道。也就是说，领导力培养不仅作用于组织，也作用于个人，将二者联系起来的核心就是流动在组织有机体内部的“领导能量”。如果“领导能量”的管道在某一层级被堵塞了，情况只有两种：能量泄漏—有领导能力的人流失；能量消失—有领导能力的人回复平庸。因此，拉姆查兰强调的是“管道”的建设和畅通和“领导能量”的培养。
一个模型，三个要素
领导力培养管道模型拥有灯塔一样的简约、稳固和实用美。拉姆查兰用几条线就把“领导力”与“经理人”“组织”以及“领导力层级发展”等如此复杂的关系具象化表达了出来。他认为，影响领导者转变的有三个方面的核心要素：工作价值判断、时间管理、与此领导层级对应的技能和技术。模型包含三个方面的关键因素：结构—组织所必需的领导力层级；层级间的转变点—个人在晋升前与后的蜕变过程；每个层级的基于“领导”而非“管理”概念的定义。
从领导力培养管道模型可以看出，领导力是由“下”生发的过程。从“个人贡献者”的领导力，发展到“领导他人”的领导力，升级到“领导领导者”的领导力，上升到“职能领导者”的领导力，成就于“商业领导者”的领导力。每个层级间，最关键的阶段是转变期。影响领导者培养在转变期成败的关键是：1.工作价值、2.时间管理、3.该层级的领导技能，这三项因素又形成一个互相影响制约的“领导力之轮”。
如果转变期的领导者缺乏对该层级工作价值的判断能力，势必将影响其时间管理，同时也影响其掌握该层级所应具备的领导技能。同样时间（领导者精力）出现问题，也会影响其领导技能的发挥和工作价值判断。确保经理人在该领导层级拥有正确的“工作价值判断”“时间管理”“技能、技术”对企业来说是一项挑战。实际情况是，多数经理人都在错误的领导层级上工作。最常见的现象是由于公司迅速壮大，部门优先个人贡献者被提升为一线经理。但他的工作价值、时间管理、技术技能仍停留在个人贡献者的水平。在管理岗位上扮演着更大的个人贡献者角色，成为一个坐在老板椅上的空壳子。
