吉宁博士观点
我们根据创新溢价（innovationpremium）评选出了全球最具创新力公司。8月初，《福布斯》杂志（Forbes）公布了这份榜单。但是，为何有些公司的创新溢价高于其他公司？在研究中，我们发现，对于团队和组织来说，新型领导力的日常行为就是一个最强有力的信号，告诉他们创新是至关重要的。
来自大型组织的数十位高管在接受采访时向我们透露说，在大多数情况下，他们并不觉得自己应该亲自负责提出创新点子。他们认为自己的责任只是“推动这一过程”，确保公司中有其他人在做这件事。但是，在全球最具创新能力的公司中，亚马逊（Amazon）的杰夫·贝索斯（JeffBezos）、salesforce.com的马克·贝尼奥夫（MarcBenioff）、宝洁（Procter&Gamble）的雷富礼（A.G.Lafley）等高管不是将创新工作委托给他人，而是始终亲自参与创新流程。
我们的创新者DNA（Innovator’sDNA）评估，衡量了颠覆性创新者的五项技能：质疑、观察、建立人脉、试验和联想。实际上，高创新溢价公司的新型领导力在这项评估中大约排在第88百分位。相比之下，一般公司CEO的评分大约排在第68百分位。由于颠覆性新型领导力的创新者DNA技能出类拔萃，他们也会重视其他拥有这些技能的人。正因如此，组织中的其他人就会觉得，要想坐上高管之位，就得具备个人创新能力。这种期望有助于培养全公司员工将创新作为重点。
苹果公司（Apple）在史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）新型领导力下取得的业绩就有力证明了这一点。乔布斯在1980~1985年第一次掌舵苹果期间，亲自参与创新并帮助公司达到37%的创新溢价。实际上，乔布斯是在参观施乐帕洛阿尔托研究中心（XeroxPARC）时获得了麦金塔（Macintosh）电脑（鼠标和图形用户界面）的关键创意。他回忆说：“当时他们向我展示了一个初步的图形用户界面。它还不够完整，有些部分甚至是错误的，但创意的萌芽已经破土而出。我看了不到10分钟，就清醒地意识到总有一天所有的电脑都会这样工作。”这次参观给乔布斯留下了非常深刻的印象，于是他带领自己的整个编程团队再次造访了帕洛阿尔托研究中心，并在回到公司后，开始集中全力开发个人电脑，将自己和团队看到的技术融入进来并加以改进。乔布斯组建了一个由杰出工程师组成的团队，拨给他们所需的资源，为麦金塔团队描述了一幅美好的愿景。这就是创新型新型领导力的做法。
与之形成鲜明对比的是，施乐公司的高管层缺乏必要的探索技能，没能进一步去挖掘自己公司开发的技术。帕洛阿尔托研究中心的科学家拉里·特斯勒（LarryTesler）评论说：“[乔布斯和苹果的程序员们]只观看了1小时的演示，就了解了我们的技术，明白这意味着什么，比任何一位施乐高管看了这么多年后所获得的认识还要多。”乔布斯对此亦有同感。“他们基本上就只知道复印机，对电脑是什么东西，可以做些什么，一无所知。因此，在电脑行业最大的成功中，他们抓住的只有失败。本来施乐是有机会垄断整个电脑行业的。”难怪后来特斯勒离开帕洛阿尔托研究中心，加入了苹果公司。创新者总是希望和其他创新者一起工作。
不足为奇的是，在1985~1998年乔布斯离职期间，苹果的创新溢价骤跌至30%左右的平均水平。苹果放弃了创新，投资者也对它的创新和增长能力失去了信心。当乔布斯重返公司，对高管团队进行改组，使其具备更多的探索能力时，苹果的创新引擎又重新发动起来。公司花了几年时间才重回正轨，但2005~2009年，苹果的创新溢价飙升至52%。
无独有偶，宝洁作为一家创新型公司也表现不俗。在雷富礼成为CEO之前的1985~2000年，公司的平均创新溢价为23%。但由于雷富礼对创新的关注，宝洁的创新能力得到了提升，在2001~2009年的任期中，他平均实现了35%的创新溢价。雷富礼的继任者鲍勃·麦克唐纳（BobMcDonald）继承了他的创新传统，在2011年实现了33%的创新溢价，在我们最具创新力公司榜单上位列第24名。雷富礼、麦克唐纳以及我们研究过的其他创新型新型领导力，有意识地发挥表率作用，通过示范创新行为，让其他人懂得这些行为的重要性。
研究数据表明，重视创新的高管不应该将手指向别人，而应该指向他们自己。他们必须了解创新是怎么回事，增强自己的探索技能，提升培养别人创新的能力，这样才能肩负起新型领导力创新的责任。此外，他们还必须积极为组织引进大量勇于探索的创新人才，让创新成为团队项目，并转化为有形的、可持续的创新溢价。
杰弗里·戴尔，杨百翰大学马里奥特商学院（MarriottSchool，BrighamYoungUniversity）HoraceBeesley战略学教授；哈尔·格雷格森，INSEAD商学院新型领导力教授。克莱顿·克里斯滕森和他们合著了TheInnovator’sDNA一书。
