吉宁博士观点
日本式经营在20世纪80年代风靡全球，其原因除了日本经济在70年代初期的高速发展外，一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理理念，日本企业管理模式的精髓是其人本主义。然而，随着20世纪90年代日本泡沫经济的破灭，日本进入了“失落的10年”。2007之后，由雷曼兄弟公司破产引发的金融危机动摇了日本式经营的根基：由于业绩低迷，松下、索尼、东芝等企业相继实施了大规模的裁员计划；在日本企业中被视为“家常便饭”的加班越来越少；由于裁员盛行，以和谐为特征的劳资关系逐渐走向对立。本文试图通过对日本企业人力资源管理的分析，找出日本企业人力资源管理的特点，探讨日本企业人力资源管理的发展趋势。
传统的日本人力资源管理模式
“终身雇用制”、“年功序列制”和“企业内工会”历来被当作日本式经营的三大法宝（又称“三种神器”），受到日本国内外研究人员的认可，但是对于其内涵学界有着不同的理解，其中的部分提法也值得斟酌。笔者认为，终生雇用、年功序列制和企业内工会基本反映了日本企业人力资源管理的重要特点。
1.长期雇用的习惯
美国学者阿贝格伦（J.C.Abegglen）在1958年对日本的一些大企业和工厂进行了实地调查后，指出日本企业在用人制度上一个突出的特点是企业与员工之间的“终生关系”（life-timecommitment），这种制度看起来很不合理，但是却顺利地支撑着企业的生产活动。1977年，OECD在《关于日本劳动的报告》中提出日本企业的劳资关系的特点在于终生雇佣、年功序列制、以及企业内工会。此后，这一提法得到了人们的认同，成为日本式经营的代名词。
事实上，长期雇用并不是一种制度，而是日本企业的一种惯例，或者说是劳资双方的一种默契。通常，员工一旦进入一个企业就可以长期工作，而且不用担心被解雇；除非发生特殊情况（如企业破产、员工触犯法律等），日本企业一般不会解雇正式员工，而且员工也愿意在同一家企业渡过自己的职业生涯。然而，劳资双方既没有相关的合约，企业也不存在任何相关制度。
2.年功序列制
年功序列制是日语的直译，意为“论资排辈”。传统的日本企业的薪酬管理体系采用职能工资制，员工的工资通常由基本工资、各种津贴和奖金组成，另外在退休时能够得到一笔一次性的退休金。通常，日本企业的基本工资分为7～13个等级，每隔3年左右调级一次。而津贴则是以员工的生活需要为基础设计的，主要包括交通补贴、家属抚养费、住房补贴等。奖金一般以月基本工资为标准，根据技术岗位或职位的不同规定享受的标准分两次发放，奖金总额一般为月工资的3～6倍。退休金的计算方法是退休时的基本工资、工作年数和退休金系数的乘积，大企业管理层退休时的一次性退休金往往高达数千万日元，而近年来呈现出下降的趋势。
晋升体系的论资排辈现象也非常明显。在日本的大企业中，职位通常是与技术等级挂钩的。企业在人力资源管理的设计中，一般都会有一个模型，反映年龄与职位的对应关系。如果提升年龄低于平均水平，则说明年轻的科长或部长有望成为公司的董事级管理人员；若高于平均年龄，就意味着职位上的晋升局限在较低的管理职位。
3.企业内工会
通常，毕业生进入日本企业后自然成为工会会员。而在员工成为高级管理人员之后，必须办理脱离工会的手续，因为此时的身份已经由雇员转为雇主。对有必要脱离工会的管理职位的界定，企业并没有明确的界定，大企业通常是部门经理（部长）以上，而中小企业可能是董事级管理人员。
工会与管理层之间的和谐关系是企业内工会的重要特点之一。日本的工会通常在每年的春秋两次与企业就工资、福利以及工作条件等方面的问题进行交涉，因为历史上斗争性色彩较浓，所以称为“春斗”和“秋斗”。然而，这种对立的色彩逐渐褪去，劳资之间的交涉在许多企业都成为走过场，而且也减少到“春斗”一次。
日本企业人力资源管理的特点
长期雇用、年功序列制和企业内工会是日本企业人力资源管理的基础，但并不能全面反映日本企业人力资源管理的全部。以下，结合人力资源管理中的“选人”、“用人”、“育人”、“留人”等过程对日本企业人力资源管理的特点进行分析。
1.重视综合素质与团队协作精神的选人过程
在日本，长期雇用主要是针对正式员工的，员工的就业形态多种多样。主要包括：（1）正式员工即正社员，在承担相对重要职责的同时，享受企业的各种福利；（2）合同工又称契约社员，通常以一年为单位与企业签订合同，待遇与正式员工基本相同，甚至在薪酬方面比正式员工略高，但是没有身份上的保证，不享受一次性退休金；（3）临时工是指在繁忙的工作日或时间带工作的员工，通常以家庭主妇或学生为主，工资通常以小时或天为单位计算，按月发放，不享受奖金及其他福利；（4）计时工，即按工作时间支付报酬的员工。与临时工相比，就业时间没有规律性，工作期间也相对较短。此外，在一些季节性较强的行业还会根据忙闲程度雇佣“季节工”。
日本企业的招聘方式主要有两种，即定期招聘和中途录用。对新员工的要求主要有以下两个特点：一是重视学生的综合素质。日本企业对毕业生的专业要求并不高，而且不太看重学习期间的成绩，更注意看毕业院校，是否毕业于名校是衡量学生综合素质的重要依据。二是强调应聘者的团队合作精神。“以和为贵”是日本企业文化的中心内容之一，所以企业在选拔员工时，会考察应聘者是否具有协调性，能否与他人合作。
2.以岗位轮换为特征的用人机制
企业在完成招聘后，就要对员工进行培训，之后安排工作岗位。日本企业的培训具有三个方面的特点：一是侧重于培养通才，这与美国企业重视专业人员的培养相比具有鲜明的特点；二是通才型的培养目标也决定了日本企业更多地采用在岗培训为主、脱岗培训为辅的形式；三是培训强调以老带新、重视榜样的力量。负责带新员工的老员工有时是企业指定，有时是在工作中自然形成。
岗位轮换是日本企业人力资源管理的一个重要特点，主要优点包括三个方面：一是员工掌握多种技能，一方面能够避免因个别员工的临时缺勤影响工作，另一方面能够消除员工的单调感，调动员工的积极性；二是能够从制度上限制一名员工在某一岗位上停留过久而形成“占山为王”的现象；三是能够使未来的经理人经历多个岗位，建立广泛的人脉关系。通常，日本企业内的晋升是一种“螺旋式的升迁”，即经理人在经历多个同级别岗位后得到提拔。
3.强调员工归属感的留人机制
日本企业强调员工的归属感，重视以情感来维系与员工的关系。在日本，员工对企业的忠诚度很高，以至于有人形容为“社畜”——意为公司豢养的牲畜，其特点是对企业忠心耿耿，甚至不惜放弃自己的生活。当然，这种提法过于偏激，在日本国内也有很多争议，但也从一个侧面反映了日本企业通过形成命运共同体来提升员工积极性的传统。
日本企业的激励机制呈现出三个特点：一是以员工生活为基础的薪酬管理体系。二是重视态度的绩效考评。绩效考评包括能力、业绩和态度等方面，员工的工作态度也是考核的一项重要指标，即使员工的业绩并不突出，只要工作态度认真、有进取心，同样会得到肯定。三是重视沟通。“连署与协商”既是日本组织在决策程序上的一个重要特点，也是一种沟通的方式。连署在日语里叫“禀议”（ringi），意指日本企业在进行决议之前，要将草案在各个相关平级部门之间传阅，并根据需要进行修改。这样在表决时才会“全体一致通过”。协商在日语里的原文为“根回”（nemawashi），就是私下做工作的意思。如果说连署是日本企业决策的一个重要特点的话，那么支撑这种决策方式的就是协商。日本经理人都比较重视在工作时间之外的沟通，比如下班后与同事一起饮酒，这已经成为日本的一种企业文化，日本甚至发明了一个词——“nomunication”，实际上这是一个组合词，是日语的“饮酒”（nomi）与英文中的“沟通”（communication）组合而成，意为“通过饮酒而进行的沟通”。
4.以内部资格制度为特征的育人方式
日本企业重视通过职业开发的方式来培养人才。由于日本大企业的人员录用是以长期雇佣为前提的，员工的职业生涯计划就显得尤为重要。通常，日本企业站在员工的立场考虑职业生涯计划，并进行相应的培训，这也是保留员工的一种手段。而内部资格制度又从客观上起到了这种作用。
由于内部资格制度仅仅是用于本企业，所以员工很难做出离职的决定。因为变换工作意味着经济收入的剧减，而且在本企业所掌握的技能在其他企业根本用不上，尤其是一些事务性的技能。此外，年功序列制和退休金制度也从某种程度上起到了保留员工的作用。
日本企业人力资源管理的演进趋势
进入21世纪以后，传统的人力资源管理模式受到了严峻的挑战。挑战主要来自三个方面：一是长期的经济低迷导致日本企业的业绩快速增长难以为继，而长期雇佣、年功序列是以业绩的持续增长为前提的；二是日本青年一代的价值观正在发生深刻的变化，他们不再象上一辈人一样将工作作为人生的唯一目标，更加重视“爱好”、“休闲”，企业不再是完成自我实现的唯一场所；三是全球化的挑战。20世纪80年代之后，越来越多的日本企业开始走出国门，在东南亚寻求发展，而传统的人力资源管理模式并不适用于这些国家。因此，日本企业的人力资源管理出现了以下6方面的变化趋势。
1.长期雇用正在成为双刃剑
随着经济形势的变化，一些日本企业开始裁员，员工对企业的忠诚度不如从前，但由此判断日本企业的人力资源管理模式已经由长期雇用转为短期雇用还为时尚早。主要原因有两个：一是日本企业业主和雇员仍然存在“长期雇用”的倾向，企业裁员、雇员主动离职实际上是不得已而为之；二是日本国内学界对长期雇用是否能够当作日本企业的普遍特征来理解存在争论，
过去数十年中，长期雇用一直被当作日本企业成功的法宝。如今，长期雇用更多地被理解为一把双刃剑。一方面，长期雇用具有以下优点：有利于人员稳定；有利于员工技能的形成；员工能够在长期工作中形成默契，归属感和集体意识增强；有利于员工的职业生涯设计和人生规划……等。另一方面，长期雇用也存在明显弊端：不能根据经营战略的变化对人力资源规划进行调整；员工培训是以长期雇用为前提的，因此员工掌握的技能没有通用性，阻碍了人力资源的流动；第三，长期雇用与年功序列制造成企业的高成本运行，束缚企业的发展。由于经营环境的不确定性增加，企业主不太可能继续将长期雇用当作理想，而随着青年人价值观的多元化，追求“在同一家企业渡过职业生涯”的日本人恐怕正在成为少数派。
2.年功序列制开始松动
年功序列制可以说是包括企业在内的所有组织的一个传统。然而，自20世纪80年代以来这一传统正在面临深刻的挑战。年功序列制得优点在于：有利于稳定人力资源队伍；有利于员工进行人生设计；可以减少员工的不满，缩小收入之间的悬殊。同时，年功序列制也存在一些弊端，突出表现在：抹杀员工的进取心，造成人力资源的浪费；论资排辈导致人工成本的上涨和职位的不足，影响了员工的积极性；造成不同年龄阶段的员工之间的付出与回报的失衡，更具体地说年轻人的所得比付出的要少，而中年之后则出现相反的情形。
近年来，日本企业的年功序列制开始松动。主要表现在两个方面：一是一些企业为了吸引优秀人才，开始尝试年薪制、业绩主义薪酬管理体系等形式；二是高额退休金正在成为日本企业尤其是中小企业的负担。2009年10月笔者在日本访学期间，一位中小企业业主告诉笔者：由于业绩低迷企业难以一次性支付3名已到退休年龄员工的退休金，被迫采取了临时延聘的方式，待经济好转时办理退休手续，同时表示有必要对退休金制度进行调整。
3.工会由和谐走向对抗
随着劳资纠纷的增多，日本企业工会的性质正在由和谐走向对立，工会逐渐成为劳动者维权的重要平台。在日本，由于就业形态的多样化，同工不同酬的现象已经成为一个深刻的社会问题。正式员工与派遣劳动者、合同工、临时工的待遇悬殊正在拉大。与此同时，多年存在于日本企业中的无偿加班问题也引起了日本各界的关注。
2008年的金融危机之后，一些日本大企业相继公布了财源计划，甚至以人本主义管理为理念的松下公司也不得不裁员。企业的裁员行为动摇了传统人力资源管理模式的根基，招致员工的不满。可以说，日本企业的工会正在恢复通过行使“团结权、集体交涉权和争议权”来维护劳动者利益的本来面目，以和谐为特征的劳资关系正在成为历史。
4.少子老龄化带来的问题
日本企业人力资源管理还需要面对少子老龄化引发的社会问题。由于出生率降低，日本人口的负增长趋势已经十分明显，加上出生在1947-1949年生育高峰的“团块一族”退休，如何解决人手不足和知识技能传承已经成为日本企业不得不面临的挑战。一些企业开始采用返聘的方式留住团块一族，但是在薪酬设计、激励等方面的问题仍然有待解决。
另外，女性就业也成为日本企业人力资源管理中的一个棘手问题。传统的日本企业中，女性一般在结婚生子后辞去工作，针对女性从业人员的薪酬设计是立足于这一前提的。但是，随着越来越多的女性进入社会，女性就业成为日本企业未来不得不着手解决的问题之一。
5.年轻一代价值观的变化
值得一提的是，目前在日本青年人中，无稳定职业者日益增加引起了日本社会的广泛关注。原因除了经济低迷导致“就业难”之外，还有价值观的多样化。在日本存在大量的自由一族（freeta），年龄以18-27岁居多，他们崇尚自身价值的实现，不愿像父辈一样成为工作狂。为了追求自身的爱好，长期以打短工为生，有的甚至每天以方便面度日。大量自由一族的存在不仅不利于企业人力资源管理的稳定，影响技能的传承，而且可能引发深刻的社会问题。近几届日本企业都十分关注年轻一代的价值观变化，日本企业也需要为解决这一社会问题承担更多的责任。
6.国际化
随着全球经济一体化进程的加快，日本企业还不得不面临国际化的挑战。来自国际化的挑战有两层含义：一是日本企业在海外拓展业务不得不面临人力资源管理本土化的挑战。如果单纯地将日本国内的人力资源管理模式移植到海外，是很难成功的。这一点已经在多项实证研究中得到证明，日本企业也已经意识到这一点。二是随着外国企业进入日本市场，势必产生一场人力资源争夺战。当日本的青年人不再相信“终身雇佣”的幻想时，难免出现人才流失的现象。因此，日本企业需要变被动为主动，探索符合全球化趋势的新型人力资源管理模式。
2009年9月，日本的众议员选举产生了民主党政权，自民党自1955年以来首次失去了众议院“第一大党”的地位。与自民党相比，民主党更加关注就业、劳动者权益等问题，其党魁鸠山由纪夫更是提出了“友爱社会”的执政理念。政权更迭势必影响日本企业的人力资源管理，传统的三大法宝不得不面临经济社会形势变化、员工价值观多样化、以及国际化的挑战。日本企业人力资源管理模式的变化来自经营环境的需求，也值得正在探索中国式人力资源管理模式的中国企业关注和借鉴。
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