怎样实施人力资源管理信息系统？

文章旨在通过介绍人力资源管理信息系统的实施过程及实施注意事项，为未进行过这方面工作的人力资源从业者提供一些经验和帮助，从而能够有效提升所上系统的效果，并且为企业的信息化选择带来效益。

　　现在越来越多的企业在成功应用了财务信息管理系统或者是供应链信息管理系统甚至是生产制造信息系统后，开始将信息化的应用范围扩大到了人力资源管理信息系统的领域，但这并不代表只有做好了财务、供应链或者是生产制造的信息系统后才可以进行人力资源的信息系统项目实施，只不过说企业为了降低风险愿意将企业的ERP信息管理分步进行，确保项目的成功。在国外，大多是人力资源信息系统的建设要先于其他系统。

　　人力资源信息管理系统从理论上或是目前软件的分类管理上来讲其范围还是很大的，这其中可能就会包括薪资管理、人事管理、人事合同管理、培训管理、招聘管理、考勤休假管理、保险福利管理、绩效管理及员工或经理自助管理等很多方面，任何一个商品软件不会把这些东西集合在一起，他们大多是按其具体功能分模块来实现人力资源管理信息系统的需要，那么这么多模块组成的人力资源管理信息系统项目如何来实施才能确保它的成功呢，我在这里简单的做一个讲述，希望它可以帮助企业成功地实施自己的信息项目。

　　成功实施人力资源信息管理系统我觉得要从下面几个方面进行考虑及准备：

　　一、确定符合实际的企业需求管理目标并选择合适的商品软件

　　有些企业在一谈到进行信息系统建设时或是实施时往往忽略了企业的现状，无边无际的要求实现着什么，不管这些要求是不是合理的、可行的、是否适合企业管理需要，这些事情或是想法是十分可怕的事情，目标明确并且合理是企业成功实现人力资源信息管理系统的基本前提。其实人力信息系统的应用应该是以目前实际管理的基础上，以规范其不合理的流程，建立可行性、合理性的管理制度或流程应用为目标，借助于应用软件工具规范或提升管理效率的一项工作。例如企业目前在员工考核、其他业务流程不规范的情况下只是希望将薪资管理实现信息化以摒弃原来手工处理工资的业务，那么企业可以只选择薪资管理模块，像绩效管理这些与企业非人事业务相关的内容最好目前不要选择，除非企业有足够的人力与时间来做业务流程的规范或是梳理，否则很难保证项目在实施时不被拖延或出现失败的局面。换句话说企业在选择时要考虑企业的目前现状是否允许低风险地完成企业的目标，而不是抛开一切现实状态意念上的高度追求。

　　确定好企业人力资源要实现的目标后，下一步就是选择合适的软件了。现在社会上光是国内就有成几百家软件公司为企业提供人力资源管理信息系统的软件，加上国外的恐怕就会有近千家这样的规模。如何在这众多的软件供应商中选择适合自己的软件，其实是一件很不容易的事情。国内知名品牌的软件大多是经过众多企业应用检验的，其功能比较完善，会随着国家政策的变化而调整软件的结构或是功能，其价格稍微要高一些，但是较国外的要便宜；小规模没有名气的软件大多是根据某个企业定制开发的，其检验程度仅限于一家或是几家，但是软件的价格会占有极大的优势；国外的软件一般来讲拿过来不能马上适用于中国的企业，大多需要定制开发，其实施周期长，产品价格高，其日后维护的成本也相对较高。如果企业较小，需求不高，可以选择国内的小软件，如果企业要求信息化的集成程度很高，其应用范围很广，并且有一定的经济基础，可以选择国内知名的品牌；但基本上不建议本土公司选择国外的人力资源软件，实在是担心水土不服。

　　国内的软件有品牌优势的主要是用友、金蝶等这些大的管理软件公司，他们有不同的产品系统，例如用友公司有E-人力资源管理者软件，适用于集团型企业进行人力资源的管理，还有U8人力资源，适合于中型企业管理，金蝶也是这样。

　　我们是去年上的人力资源系统的，当时已经执行了新的劳动合同，在软件选型时我们注意到有的软件公司在系统中就按最新的政策设计了软件，有的软件公司没有做出调整，结果我们选择了及时根据政策进行调整的软件公司的产品。这家公司的软件在考勤方面还有一个亮点打动了选型组的成员，他们的软件可以支持按不定时工作制进行考勤，其他软件商一般是没有这样的功能。产品很微小的功能可能对我们的工作效率就有很大的影响，所以让软件供应商进行产品介绍时一定要听他们的亮点，通过几家的比较，我们基本上可以选到认为适合我们的产品。选型时我们要注意一点，一定要选择具有长期发展的企业，否则几年内，软件供应商不存在了，我们的软件也就没有了使用保障。

　　二、要系统地规划项目实施过程，确定可行的实施计划

　　其实在购买了软件商品后，我们大多是需要软件公司与我们一起来进行项目的实施，很少有企业只买软件产品不买实施的，一个庞大的人力资源管理信息系统是不能靠员工自己摸透的，这样就会涉及实施费用与合作，如何保证在双方约定的条件下成功地将软件应用起来，这就是需要我们在项目实施前进行合理的规划。其实规划可以包括以下几个方面内容：一个是项目实施的周期；一个是项目实施的人员及项目最终实现的具体目标(不同于上面第一条的目标，那是一个泛式的管理目标，而这里是一个详细的目标)。项目实施的周期大多是由软件公司与企业双方协商而定，但这个周期要符合项目自身的需要，不宜过短也不宜过长。过短可使企业不能很好地掌握软件功能及建立起规范的流程，过长会浪费实施费用而且容易引起员工的不满；另一点就是要明确这个项目由哪些成员组成，而不能让涉及的人员都跟进项目，否则企业的正常工作一定会受到影响。所以在人员选择上要慎重，一般情况下要把企业的高层吸引进项目中来，虽然人力资源管理信息系统的项目大多是人力部门独立使用，与其他部门关系不是很大，但是人力资源管理信息系统需要的基础档案可能需要其他部门协同完成。这样企业的高管就可以协调这些非人力部门来完成这项庞大的数据工程。在部门间出现的“争论”可以进行“拍板”性强制执行。另一个是要求人力部门的经理进入项目，并充当项目经理一职，以组织本部门内各分科室或职能部门的工作衔接，并直接向项目监理进行进度汇报；再有就是需要若干名对人力业务熟知、有学习能力的人员进行项目，充当关键用户的角色。当然这些是针对稍等规模企业的，如果一个企业里人力部门总共就有3～5个员工就可不必这样挑选人员。
注意一点，在数据准备好之后测试之前，我们需要让软件公司为我们进行数据备份，并在测试过程中发现各类数据问题都一一在备份数据中进行修正，以方便正式上线使用。

　　(三)在项目实施过程中一定要按计划进行，做好每个阶段的总结与问题的跟踪

　　其实在做IT项目实施时最重要的就是保证项目在可控的范围内，不要超期，这一点我们在前面提到过项目的实施计划时要特别注意的。其实在实施过程中我们也要注意，要按周编制可行的实施周计划，这样才能有保证项目按预期的计划向前发展，而且可以根据实际情况做些相应的调整，防止项目偏差太多，保证主体按计划进行。最好在每周进行一下项目的总结工作，把计划要完成的与实际未完成的做一个比较，分析一下为什么没有完成，把问题跟踪下来。对于需要部门协调的可以通过我们的项目总监进行协调，需要拍板也找他定夺。这样我们才能确保项目始终在向前推进，不要死撑着。

　　其实人力资源信息管理系统的实施过程中也会有很多的冲突，例如与企业早期应用的财务系统、生产制造系统在人事信息、部门档案可能就会有冲突，当时可能就是解决财务核算问题或是生产中心的问题，没有充足考虑后期上人力资源信息系统的可能性，对于这些问题一定要与原系统的应用部门进行充分的沟通、论证，寻求一个各方可接收的方案，妥善处理这些事情。笔者曾遇到过这样的一个案例，企业早期上了财务、供应链、生产制造等系统，在做人力资源管理信息系统实施时，发现财务核算的部门是组，生产制造控制的部门是组的上一级“车间”，但是人力资源的绩效要到组，与财务一致，最后协调的结果是生产制造调整原有的应用模式，也控制到组，保证财务、人力、生产信息一致。

　　其实正规的、有能力保障的软件供应商在进行项目实施时，都会谈及上面的一些事情，但有时我们不会特殊注意，加之供应商在项目管控方面的强弱不一，很有可能就在上面的某一个环节出现问题。虽然软件供应商会全力补救这些问题，但是我们在时间上、在人力上已经花费了很多，更重要的是担心这些事情会影响项目组成员的积极性，对项目的整体产生负面的影响，所以企业的人员一定也要充分意识到这些事情，避免那些完全可以避免的问题出现，使得项目向积极的方向进展。

　　祝愿所有上人力资源管理信息系统的企业都顺利地应用上自己心仪的软件，也祝愿项目实施过程人力资源工作者充满快乐与激情。

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