我国民营企业家人力资源管理还是存在着很多的问题,大多数还是运用人事管理模式,精品学习网论文频道的民营企业家人力资源管理论文为您提供一篇民营企业家人力资源管理中的问题论文,内容如下:
论民营企业家人力资源管理中存在的问题
我国民营企业家人力资源管理,大多数还是沿用计划经济体制那套人事管理模式。这一模式从50十年代到80年代基本没有什么变化,改革开放以来虽进行过一系列的改革,但从总体上看还处于传统的人事管理阶段,人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下,这种与企业发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的民营企业家人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。从总体上看,我国民营企业家的人力资源管理主要存在以下一些问题:
一、民营企业家人力资源管理与企业的发展战略相脱节
我国民营企业家的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的,而不是为企业的发展战略服务的,这就决定了民营企业家人力资源部门的管理性质,而忽略了服务性质。当然,话也可以这么说,在传统的计划经济体制下,民营企业家就没有什么发展战略,它唯一的任务就是执行国家的计划,管理好资源、设备和人员,不要出什么乱子,人力资源部门的任务自然就是管人。因此,民营企业家人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力,却不是以服务企业的发展战略为前提,往往是为管理而管理,因人设岗。事实上,长期以来,我国民营企业家的人力资源部门都称为人事部,要么就人事处或人事科,这正是这种管理性质的体现。近些年来,一些民营企业家改人事部为人力资源部,并赋予为一些新的内涵,但从总的来说,我国民营企业家并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹,民营企业家人力资源管理与企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。
二、缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬管理体系
过去我们搞平均主义,自然不可能有什么薪酬激励制度,干多干少一个样。经过这些年的民营企业家改革,应该说这方面已经有了很大改善,终于可以讲物质激励了,也终于讲业绩和贡献了。但问题依然存在,主要是物质激励和约束机制不合理,不能充分地体现个人的业绩和贡献,因而也就不能充分调动员工的积极性和主动性。在一些垄断行业,比如说能源、电信等部门,由于垄断收入高,员工的工资普遍很高,但是员工的工作积极性并不见得特别的高,人浮于事的现象依然严重,就是这个原因。因为人都有惰性,要是能拿高工资又能够轻松点,大家还是不会卖力干活。当然,也有一些民营企业家过分地强调个人的业绩,反而导致协作不足,内耗严重,这显然是业绩指标设置不合理,没有把团队协作考虑在内。
三、缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制
我们的民营企业家也不是没有人才,而是没有利用好人才。首先是选人机制有问题,民营企业家基本上是领导提议,然后人事部门考察,最后组织任命。这本来没什么,但是由于民营企业家的所有者是抽象的国家,经营者却是具体的个人,这就难以保证企业负责人不损公肥私,而旧的、不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间,因此难以做到公平公正,择优录用。再就是权责不分明,职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准,因此任职人员要么患得患失,放不开手脚,要么得过且过,敷衍了事。
企业能不能发展成功就要看工作人员的素质到底高不高,工作质量可以保证企业的稳定,下文是精品学习网论文频道的民营企业家人力资源管理论文提供的一篇关于电力企业如何进行民营企业家人力资源管理,内容如下:
论电力企业如何进行人力资源管理留住人才
企业的发展壮大,关键要看人的素质。人力资源的数量、质量以及配置机制是企业稳定、增长和可持续发展能否顺利进行的决定因素,同时也是企业生死存亡的关键所在。电力企业由于历史原因,尤其是体制的因素,使企业的人力资源存在多方面的问题,这些问题必将影响企业的长远发展。
一、电力企业人力资源问题现状
(一)冗员过多过杂
一直以来,电力企业执行的是电力系统的定员标准,是计划体制下粗放型经营模式下的标准,期间虽然进行多次修改,但仍然显得不够科学合理,造成了企业定员在宏观上控不住、微观上搞不活,企业内部各单位为完成任务争相要定员指标、盲目增加定员的现象。企业宏观上也缺乏必要的制约机制,造成劳动力增长持续攀高,形成大量冗员。另一方面为解决本企业内部职工子女的就业问题,过多的职工子弟被安排进入了电力企业就业。而且电力企业在电力行业一直以来企业形象好,福利待遇在当地均属上游水平,由于长期的行政管理模式,在逐步的人事调整过程中,上级的指派任命、平级岗位之间的频调、走后门靠关系硬塞进的大量人员,也是造成电力企业冗员过多的重要原因。
(二)专业人才短缺
电力企业是资金、技术密集型企业,需要大量专业人才进行生产、经营和管理,但由于招入企业的员工大多为系统内职工子女或各种关系户子弟,这些人普遍素质不高,缺乏专业技术。企业虽然也对员工进行各种培训,但由于员工在企业里感受不到竞争的压力,缺乏自我向上的要求,培训大都是流于形式,应付差事,从而使员工素质难以得到提升。许多员工的工作经验、知识层次往往与从事的工作岗位的要求大相径庭,看起来做事的人多,但往往是懂行的人即关键岗位上的关键人才十分有限。电力企业管理班子中熟悉传统业务的多,熟悉现代企业管理、法律和计算机知识的少;员工队伍中熟悉单一业务的多,复合型的人才少。
(三)创新意识不够
由于长期处于计划体制下的经营模式,管理僵化;铁饭碗;铁交椅;铁工资;思想严重,也使相当多的管理干部没有变革的压力,其管理思想也过于保守,不少人缺乏更新知识的观念,被动应付眼前的工作;做一天和尚,撞一天钟。加之企业本身没有有效的激励机制,使广大员工的主人翁责任感调动不起来,积极性难以发挥,更谈不上对企业的发展进行创新性思维。
(四)人才储备薄弱
电力企业的未来发展战略不明确。在电力体制改革的新形势下,为了提升经济效益,增强企业竞争力,为用户提供更高质量的服务,企业变革势在必行。由于现行管理机制的束缚,电力企业员工队伍很不稳定,都不同程度地存在人力资源流失的问题。现有的高层次人才、复合型人才、高新技术人才出现断层,后备人才短缺,特别是懂生产、会经营、通管理的复合型人才更是奇缺,持续发展的后劲不足。
四、缺乏完善的人力资源的开发和培养体系
要充分发挥人力资源的效用,不但要发挥员工的积极性和主动性,还要努力提升员工的素质和技能,这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。有些人认为这是学校或者员工自己的事情,不应该由企业来做,这显然是不懂人才成长的规律。其实,企业的环境才是企业人才成长最好的学校,企业的经验和战略才是企业人才最该学习的知识,企业的经营实践才是企业人才成长的最好方式。遗憾的是,大多数的民营企业家显然还没有意识到这一点,要不就是他们不愿意这样做,因为这些企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上,而缺乏从开发人的潜能的角度,结合自身的发展战略,培养企业发展需要的各种人才,尤其是企业的经营管理人才。
五、不注重企业文化的建设
企业人力资源的效用最大化不可能只依靠薪酬激励,因为人是具有丰富情感和需求的高级动物,不是机械的经济工具,因此企业就需要思想、意识和价值观念等文化形态以及由此形成企业环境来影响和感召企业的员工,并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。可以说,企业文化具有强大的物质不能替代的精神功能,尤其是在竞争激烈的现代社会,企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格,对于企业的经营行为起着至关重要的作用。在这方面,我国大多数的民营企业家却仍然处于传统的思想政治工作阶段,多以宣讲灌输为主,具体的工作也是分散由企业的工、青、妇、群、团组织来推动,这样就难以形成合力,营造与企业的经营理念、发展战略相融合的企业文化,企业员工的价值取向也就容易与企业的经营发展产生背离,所谓的主人翁精神,也就成了一句空话。
人力资源理念和管理上的滞后,直接导致了我国民营企业家人力资源目前所面临的困境,这主要表现在以下几个方面:
(1)难以吸引人才和留住人才
应该说,那些高收入的垄断国企还能够吸引一部分人(他们的问题是人才得不到持续的成长和能力的发挥),而其他的民营企业家却由于收入偏低、机制不活以及缺乏激励等问题日益突出,有才干的人都不愿意去,企业内部的人才也都是另谋他路,致使企业的人才缺乏,尤其是高素质的管理人员和科技人员明显偏少。还应该看到,随着我国经济体制改革和开放的深入发展,由少数国企垄断市场的局面必将打破,那些国企的优势也将不复存在,如果不及时调整,届时同样面临人才困境。
(2)现有的人力资源得不到发挥和挖掘
民营企业家的底子毕竟还比较厚,怎么说也拥有一些知识和能力都不错的人才或潜在人才,但是由于国企缺乏发挥才华的用人机制,有利于人才健康成长的育人机制和成才环境又没有形成,这些人才要么是才能得不到发挥,要么就是重使用、轻培养,只看重眼前利益,不舍得进行人力资源投资。一些企业虽然建立了培训制度,培训方式却呆板生硬,培训内容枯燥乏味,考核脱离实际,这不仅无助于员工素质的提升,反而容易产生反感,适得其反。
(3)人力资源的结构失调
即所谓;一线紧、二线松、三线臃肿;,普通型的人员人满为患,专业技术人员不足,高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。同时又缺乏流动和优胜劣汰,导致资源适用性差,个人技能得不到充分发挥。近年来,国企的人才出多进少,整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势,企业人力资源面临的困境越来越大。
从总的来说,我国民营企业家人力资源存在的问题实际上是旧的、计划经济体制下的人事管理模式在市场经济体制下的不适应。随着我国市场经济的深入发展,行业的开放,以及经济全球化的进程,这一模式将越来越难以适应市场竞争的需要。唯今之计,就是加快人力资源管理体制改革的步伐,尽早建立适应市场经济的现代企业人力资源管理体制。具体来说,可以从以下几个方面着手:
(1)高度重视人力资源管理,提升人力资源管理在企业管理中的地位
现代企业的竞争,从根本上来说就是人才的竞争,是人力资源开发与管理的竞争。重视人才的引进、管理和开发,而不能只看重眼前的利益,舍不得投入,或者是只管使用,不管培养。这是一个企业得以持续生存和发展的条件。
(2)更新旧的人力资源管理理念,确立
大人力资源观。大人力资源观;强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题,把民营企业家人力资源管理纳入企业的发展战略,在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下,使它与企业组织结构、企业文化紧密结合,以达到短期内促进企业业绩提升,长期推动企业战略实现的目标。
(3)建立以绩效工资为基础的薪酬制度
大幅提升可变薪酬的比重,多作贡献者多得,少作贡献者少得,不作贡献辞退。当然,绩效考核指标不能片面化,必须考虑企业团队的协作,也必须考虑个体和全局的关系,以更好地为企业的发展战略服务。
(4)建立以聘用制和竞争上岗为核心的用人机制
聘用制必须明确职位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准,做到责权利统一,实现人尽其才、才尽其用。竞争上岗则有利于提升员工的参与意识和竞争意识,充分调动员工的积极性和主动性。另外,还应该引入员工退出机制,即不适应企业发展的员工必须辞退,真正做到优胜劣汰,员工有压力才会有动力。
(5)加强人力资源的开发和培养
要结合企业的发展战略,发现和培养企业发展需要的人才。员工的教育和培训要注意短期的岗位技能培训和长期的素质培养相结合,对于有经营管理潜质的员工,尤其要提供机会,重点培养。培训的方式上要改变过去的灌输模式,采用实效更强的体验教育和实践教育,随时随地对员工进行教育,让员工在实践不断成长提升。
(6)加强企业文化的建设
要注意企业文化的建设决不是企业文化形式的摆设,形式化的东西不但没有用,反而会害了企业。真正的企业文化是企业的核心理念、发展战略和行为模式的自然体现,因此,企业要有明确的且具有感召力的价值观,要有清晰可行的实现目标的发展战略,再就是要努力倡导和营造有利于战略执行的工作环境和氛围,并最终使企业和员工成为一个整体,为了一个共同的目标,团结协作,努力工作。
当然,民营企业家的改革搞了那么多年,试过的人力资源管理模式也不少,效果却始终不那么明显,这说明民营企业家人力资源管理问题要远比我们想象的复杂很多。事实上,人力资源管理只是我国民营企业家整体改革的一个组成部分,只有把人力资源管理放在民营企业家整体改革中进行研究,我们才能解释的更加清楚。而民营企业家的改革显然要复杂的多,这已经不仅仅管理方式的问题了,还涉及到产权结构、经济制度乃至社会转型等大问题,这就不是本文所能讨论的了。
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