关于行政控制型集团公司人力资源管理的分析

人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。行政控制型集团公司是指通过全资投入子公司，或者兼并子公司，取得对子公司的绝对控制权，对子公司人事、财务、经营等实施直接行政控制的集团公司。一般而言，行政控制型集团由二级公司组成（集团总部和下级公司）。行政控制型公司人力资源管理模式以其高效率被我国民营企业（特别是在紧密型运转的母子公司中）广泛采用，实践证明也是非常有效率的。

　　集团公司管理模式多种多样，不同管理模式下的公司人力资源管理差异性也很大。行政控制型集团公司人力资源管理根据总部与下级公司之间的集分权程度，又可分为三种管理模式：集权式管理、分权式管理和适中式管理。

　　在实践中，随着集团业务的多元化、管理团队的成熟等，一般会经历由集权式管理到适度分权的过程，很少有严格意义上的集权式管理或分权式管理，大量的是处于中间状态的适中式管理，这是最常见的一种人力资源管理模式。适中式管理是指集团总部掌握必要的控制权，给下级公司一定的权限，既保证总部对下级公司的控制权，又能有效激发下级公司工作的主动性与灵活性。这种公司人力资源管理模式可以用”一个规范、两种职能、三项输出”来概括。一个规范是指规范公司人力资源管理各项流程；两种职能是指总部的服务和监控职能；三项输出是指制度、人才和文化的输出。

　　科学规范公司人力资源管理各项流程

　　科学规范的公司人力资源管理流程为集团的扩张提供了一个可复制的规范，保证流程从总部到子公司或项目公司的一致性，堵塞管理的人为漏洞，这对实施异地扩张策略的集团公司尤为重要。

　　行政控制型集团应根据集权程度和战略规划，合理划分总部与下级公司人力资源管理权限，科学设计并严格执行包括人力资源规划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、人事任免等在内的公司人力资源管理各项流程，这是实现集团与下级公司的有效连接和集团对下级公司有效控制的纽带和前提。作为科层组织的集团公司还需要根据价值创造的”二八原则”，即公司中20%的人创造了80%的价值，对集团和子公司的高层管理人员、中层管理人员、核心技术人员与一般性员工按类别和层次分别设计相应的管理流程，在不同的流程中，集团总部和子公司分别承担各自的职能。

　　加强对子公司的服务和监控

　　行政控制型集团和下级子公司（或项目公司）之间的关系可以比喻成哑铃，一头是集团总部，一头是子公司，中间的连接杠杆是服务和监控，一旦杠杆断了，集团对各子公司也就失控了。对下级公司的服务和监控是集团人力资源部的核心职能，由于失控造成巨大损失甚至破产，这方面的例子也很多。拥有成熟管理模式和全国地产业第一品牌的万科地产，刚进入上海经营不到两年，总部就对上海分公司就陷入近乎失控的状态，当时上海万科公司基本上到了总部”水泼不进”的局面，后来深圳集团本部对原有团队采取”一锅端”的方式，重新派遣新的管理团队，万科才有了后来在上海市场的不俗战绩。

　　集团总部作为一个决策中心，同时也应是各子公司的服务中心。总部要做好对子公司的服务，就必须做到如下两点：（1）树立服务意识，把各业务部门当成客户，多渠道、多途径地了解各子公司的业务和管理的实际情况，避免工作中的”一刀切”；（2）有针对性地开展专题性调研工作，不断提升自己研究问题和解决问题的能力，只有这样，制定出的管理制度和措施才符合实际，才能有效地服务于各子公司。集团对各子公司的服务应围绕集团的发展战略和集团公司人力资源管理工作的重点，而不能陷入具体的事务性工作中，否则就抢了各职能部门和子公司人力资源部的”饭碗”，使”集团人力资源部”沦落为”集团人力事务部”，落得”捡了芝麻，丢了西瓜”的下场。

　　集团总部对下级公司监控，主要是指对下级公司对总部决策和制度执行情况进行及时有效地监督和检查。对行政控制性集团公司而言，绩效管理、薪酬管理和人事任免控制是公司人力资源管理的重点，集团主要从这三个方面实现对下级公司的有效监控。

　　集团总部对下级公司在绩效管理方面的监控主要包括：（1）指导和监督下级公司绩效管理制度与流程的制定，确保制定出来的制度与流程的合理性；（2）监督子公司绩效考核过程的公正性，确保按流程与制度操作；（3）参与集团董事会对下级公司高层的考核；（4）建立下级公司核心员工档案，并对其考核结果进行备案，形成集团人才库。

　　集团总部对下级公司在薪酬管理方面的监控主要包括：（1）根据集团发展战略，确定人力资源规划和薪酬策略，在定岗定编定员的基础上确定下级公司年度薪酬总量并适时调整，对超出预算总量的部分报总部审批；（2）下级公司的薪酬管理制度、薪酬水平、薪酬管理体系、薪酬结构、薪酬调整报集团审批和备案；（3）总部根据下级公司年度目标完成情况兑现对下级公司的奖惩。

　　相对来说，对下级公司绩效管理和薪酬管理的监控是日常性和间接性的，而人事任免控制则更为直接，也是集团实现对下级公司监控最有效的手段。

　　为防止下级公司高层任人唯亲，近亲繁殖，在公司内部形成复杂的人际关系网，集团公司往往对下级公司核心员工实行集权式”大人事”管理，不仅对下级公司主要领导（如正副总经理、财务经理）实行统一任免，而且下级公司的中层管理人员实行由所在企业总经理提名推荐，报集团进行资格审查后再统一发文任免备案。这样不仅有效防止子公司高层大权独揽的现象，同时也增强了中层对集团的归属感和荣誉感。

　　当然，这种集权式的人事任免控制体制也会带来其他问题，主要是下级公司领导班子的协调合作关系比较微妙，因为其他主要领导不仅要听总经理指挥，还得向掌握其任免大权的总部负责。一种折衷的做法是子公司副总以上人员原则上事先征求总经理本人意见后再进行委派。

　　集团总部对下级的监控是全方位的，上述三个方面只是集团对下级公司监控的主要部分。由于岗位的特殊性，财务会计、采购、营销、仓管等岗位也会成为集团监控的重点，这些岗位招聘、任免制度与流程等也会有别于其它岗位。
输出制度、人才和文化

　　美国建国初期，在1787年的立宪会议上，最重要的问题不是”谁应该当总统？谁应该领导我们？谁是我们当中最聪明的人？谁是最好的国王？”。美国建国先贤们致力思考的问题是：”我们能够创建什么样的组织，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以使我们创造梦想的国家？”这就是保证美国几百年来持续强大的根本。

　　国家如此，集团企业更应如此。集团企业在扩张时，几乎所有新成立的子公司（或部门）都是由集团派出骨干员工，再在子公司当地招兵买马，集团派出的骨干员工的素质在很大程度上决定了子公司人员的整体素质和能力。在集团业务迅速扩大，人才培育跟不上集团扩张的情况下，”火速提拔”能力尚不足的人才担当子公司重要岗位，会给集团的扩张造成巨大隐患，子公司问题层出不穷，集团总部陷入被动救火的局面，扩张越快死得越快。集团企业要保证能够持续不断地输出优秀人才，就必须做好人力资源规划，建立完善的人才培育、选拔、激励约束机制，学会”造钟”而不是”报时”。

　　制度与人才输出是硬性管理，而文化输出是软性管理。良好的企业文化引导员工形成统一的价值观和行为模式，降低集团内部的摩擦成本，发挥制度所无法发挥的作用。

　　由于行政控制型集团成员企业在企业类型、行业特点、区域特点、管理风格等方面的差异性，集团公司在建设、整合集团企业文化时，要遵循”和而不同”的原则，在充分肯定、鼓励成员企业的特色文化，充分吸收成员企业的优秀文化的基础上，建立一个具有很大包容性和普适性的文化体系。集团企业的文化体系是成员企业文化建设的”宪法”和”大纲”，所有企业文化建设与创新工作都不能违背”宪法”精神。但是，集团也不能利用行政力量一味追求”同一”，否则，反而会加剧内部摩擦与内耗。

　　由于集团企业所处的发展阶段、企业规模、企业历史、企业类型、管理团队成熟程度、行业特点等方面的差异性，行政控制型集团公司人力资源管理在”一个规范、两种职能、三项输出”的具体内容和方式上会存在较大的差异，不存在统一的人力资源管理模式和方案。建立集团公司人力资源管理体系的过程，就是集团内部权力和利益的分配过程，不少企业聘请外部咨询公司以保证公司人力资源管理体系设计的科学性、可实施性和权威性。