吉宁博士观点
一个人的潜质有赖开发，大量潜在人才有待开发，人只有开发好，讲管理才容易出效益。许多跨国公司的老板非常重视员工的培训，他们相信对民营企业家人力资源的投资能产生成倍的经济效益，投入越多回报越大。然而，我们许多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，结果许多工作没法进行，最后导致效益低下。国外人力资源的开发，首先强调开发经理人，其次才是开发员工，我们现在的企业只强调开发员工而忽视经理人自身观念的改变和素质的提升。目前我们的企业搞不好，关键是经理人的问题
1民营企业家人力资源管理存在的问题及现状
1.1用人制度僵化、缺乏竞争机制
现行的民营企业家用人制度主要是全员劳动合同制和聘任制即以劳动合同形式把企业和个人之间关系明确下来，并对管理人员和技术人员实行分级聘用。随着市场化推进，这种制度表现出来的缺陷是缺乏竞争性、公开性、公平性。人员的聘用仍是通过主管提名、人事部门考察、组织讨论的方式决定。公开选拔、竞争上岗的方式还没有进一步推行。员工与企业签订劳动合同后，只要没有违反厂纪厂规，都会按时享受相应待遇，稳坐“铁交椅”。同时人员配置机制不规范，因人设岗现象严重，因事配人还不能彻底落实，工作职位与个人能力上的能级对应原则没有充分体现，造成人才缺乏与人才浪费并存、人才闲置与用人不当并存。
1.2.重管理、轻开发，忽视对各级经理人素质的提升
因为经理人占企业员工总数的5％-10％，而他们的作用却远远超过90％的员工在企业组织中的作用。所以，经理人的好坏，直接影响到民营企业家人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展。如果经理人没有更新观念，只用老一套来要求员工，必将导致民营企业家人力资源开发与管理工作陷入困境。企业的成功取决于领导者综合素质，在激烈的市场竞争中，企业管理工作的好坏，已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素，而企业管理的好坏，很大程度上又取决于企业领导者的综合素质。“将帅无能，系及三军”，一个好的企业肯定有一个好的领导。
1.3.绩效考核、评价与激励机制不够完善
在管理中，由于缺乏科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过经理人的“印象分”决定人才的价值。由于不同经理人的阅历、能力及对待人才看法的差异，具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异，使客观、公平、公正的选人原则难以体现。在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向仍很严重，“你有我有全都有，你好我好大家好”的一团和气、看似公平的风气还有一定市场，这实际上是忽视了人在工作中主观能动性的发挥及人的贡献。
1.4.民营企业家人力资源缺乏综合工作的能力
人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要资源，这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源部门也上升为战略部门。新时代的人力资源部门需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提升经营效能。然而，我国企业人事部门的工作人员，缺乏综合工作能力。笔者认为，大中型民营企业家人力资源管理专业人员应具备的知识和能力主要有：具有善于交际的技巧，能够倾听和理解他人的想法和要求；具有教高的语言表达能力；具有协调解决问题的能力；具有法规方面的知识；对公司情况熟悉，对企业的发展战略目标要了如指掌，并参与职能部门的目标制定工作。
2完善民营企业家人力资源管理的对策与建议
2.1.真正树立“以人为本”的观念
国企要想建立现代意义上的民营企业家人力资源管理体系首先必须从意识形态上树立“以人为本”的观念。企业只有树立了这一观念，才能谈得上运用科学的管理方法，进行全面的民营企业家人力资源管理与开发。在当前我国大多数国企面临困境的局面下，国企员工能否同经理人风雨同舟共度难关是我们面临的主要问题，为解决国企发展过程中发生的此类问题：
一方面，应该通过加大以人为本管理理念的宣传力度，坚持科学管理的舆论导向和政策导向，以此引起广大国企经理人对以人为本管理理念的重视和接受；
另一方面，作为国企经理人应主动学习和接纳各种先进的管理理念，思考如何将这些管理理念真正运用于国企的日常管理活动中，最终实现管理理念的现代化、科学化和本土化，在管理过程中自觉实施人本管理，理顺广大员工的情绪，正确处理改革过程中个人与集体、局部与全局、短期利益与长期利益的关系。
2.2.建立市场化的人员招聘及配置体系
遵循竞争择优的选拔原则。①实行经营者统一考核制度。作为企业经营者，需要一定的基本能力、素质和知识。建立区域性、甚至全国范围的民营企业家经营者资格考试制度，凭资格证书上岗。其中，经营者的考核应主要侧重于其经营管理能力方面的考核。②企业高层经理人实行公开招聘目前，可在企业主管部门的指导下，由企业董事会公开招聘。③完善经营者市场。我国已经基本建立了覆盖全国的普通人才市场，也应该建立针对中高层管理人才的专业人才市场。
让员工参与国企经营者的选择。通过制度安排让职工参与企业经营者的选择与监督，让他们参与企业的部分管理，不仅可以提升职工对企业的责任感和工作积极性，更重要的是能够有效解决经营经理人的选择和激励问题。在国企不能找“自然人”作“委托人”，而企业又无法完成“委托”责任的情况下，让职工承担一部分“委托”责任，参与企业经营者的选择和监督，虽不能解决国有“企业家”的所有问题，但可以消除目前在此问题上的种种弊端，既具有现实意义，又非常符合我们国家的社会主义性质，容易为各方所接受。
2.3制定并实施符合国企情况的人力资源规划
通过完善民营企业家人力资源管理与开发的各个环节，提升现有人力资源的投入产出比，使人力资本增值，为提升企业竞争力提供人力支持。我国的一些国企也在运用内部招聘的方式，但由于招聘过程的不规范，导致一些并非合适人选的内部员工利用人情关系获得新岗位。可见，民营企业家人力资源管理变革应该是系统性的改变，否则好的方法起不到应有的效果。
3.4.加大员工培训力度，完善培训体系
强化人力资本投资。强有力的资金投入是搞好民营企业家人力资源培训的基本保障。特别是一些经济效益较好的企业，应该将人力资本投资作为企业投资的一部分，在财务上做出预算。并对培训经费的使用进行监督，避免挪用、浪费现象的发生。
转变落后的培训观念。通过企业培训建立真正的企业文化，并将其注入到员工的意识形态当中，使员工意识到企业发展与自身发展的一致性。
营造良好的内部学习环境。良好的内部学习环境有利于员工及管理层充分认识到人力培训的重要性，增强员工的参与意识，使其始终保有高涨的学习热情。
建立完善的培训体系。包括课程设置、教案教材建设、师资管理、培训档案管理与培训资格控制等。积极利用企业外部的人力资源为企业服务，如聘用外部专家，与专业的培训机构合作，派遣人员到高校、研究结构进修学习，等等。
加强对培训效果的评估。培训效果的好坏最终落实到员工在实际工作中所反映出了的好的变化。只有真正能提升员工工作绩效的培训才是对企业有用的培训。民营企业家人力资源的职工培训往往走过场，并不注重实效，有的单位的培训甚至出现“报名挺踊跃，培训没人去，考核找代理”的现象，这种现象的存在，主要是由于民营企业家人力资源管理领导在职工培训后不去考核职工通过培训能力提升多少，技能改进多少，业绩是否发生了变化，而去片面追求试卷考核的合格率造成的。因此，必须加强对培训效果的评估。
：
