谈如何破解中高端人才招聘的问题

现代竞争如此激烈，几乎所有市场化经营的企业，都面临着中高级技术和管理人才严重短缺、后继乏人的严峻挑战，根据世界著名的人力资源咨询机构DDI公司的研究，企业对此基本上有4种选择人才招聘：

　　（1）费尽心思从外部猎取那些千金难觅、身价日益高涨的人才；

　　（2）无所作为，任凭企业竞争力衰退，最终被并购甚至被淘汰出局；

　　（3）发掘企业内部有潜力的员工谈如何破解中高端人才招聘的问题，培养和发展他们成为企业自己的人才，并留住他们；

　　（4）构建一个科学的人力资源体系，系统地解决企业经营和人才需求的矛盾，打造优质雇主品牌，使得公司人才在行业内处于高素质高效率的水平。

　　不同的企业将根据企业的内外环境和文化做出不同的选择，当然，最科学有效的系统的解决方法是做最后一项选择。从人力资源专业的角度来说，做好中高端人才招聘和使用工作又是其中最重要的成功因素。

　　一、中高端人才招聘引进前的准备工作

　　企业要做好中高端人才的引进工作，首先要做好人力资源规划，“人力资源规划”是企业组织考量环境的变迁，配合企业的战略规划，追求组织的发展与目标的达成，以及组织人力资源的有效开发与运用，透过分析以预测组织各发展阶段的人力资源需求与供给，并发展满足这些人力需求的政策计划，以确保企业组织能够“适时”、“适地”获得“适量”、“适用（质）”人员的一系列管理历程。做人才招聘工作通过认真研究企业的人力资源规划，能够深入细致的挖掘企业的真实需求，配合业务发展的需要来配置最有利于公司业务和战略发展的人才，真正为企业创造价值。

　　某新任人力资源管理者总监接到公司的一个人才招聘需求，要求人才招聘一名负责国际业务的副经理，并归属于公司的原有的市场部经理管理。人力资源管理者对此需求做了深入分析，该公司所在行业属于朝阳行业，在国内外市场上都处于成长期，而该公司属于高新技术企业，公司技术在国内处于行业领先的地位，因为一直没有合适的国际业务营销人才，因此国际业务在公司内仍处于起步阶段；公司的战略目标是在三年内做到国内行业前三名，因此国际业务的发展有可能成为公司的业务增长点。通过对招聘需求的深入挖掘，人力资源管理者作出了国际业务部的三年人力规划，公司真正要人才招聘的是该公司的国际业务的领头人，而不仅仅是一名客户经理，根据新的人才招聘目标，该公司负责人才招聘的主管很快通过行业猎挖找到同行业中一名顶尖的国谈如何破解中高端人才招聘的问题际业务人才。不久，公司的国际业务工作开展得有声有色，很快就做到了行业前三的位置。

　　中高端人才引进前的规划和分析，是做内部选拔还是做外部人才招聘，人力资源管理者首先需要评估其它可能的替代方案，如：以自动化应付人力需求，或简化、改进工作流程……等，而非立即进行对外人才招聘。只有当其它方案不适合时，才进行招聘计划。在确认需要进行中高端人才的外部招聘之后，人才招聘主管要深入研究职位说明书，以确定该职位的核心胜任素质，同时选择合适的人才招聘渠道进行招聘信息发布和简历搜寻等工作，招聘方法有委托猎头、行业内猎、同事介绍以及网络人才招聘等。

　　从长远来看，要系统解决中高端人才的外部招聘问题，提升招聘的有效性和实效性，企业还要着手建立行业人才数据库。针对本公司现实和潜在需求的关键人才，人力资源管理者通过内猎、公司内部人脉和平时人才招聘积累等方式，把外部有效的人才简历和联系信息进行分类分职位管理，并经常与之沟通联络，动态掌握行业内的人才信息，同时与他们建立个人的人际关系，这样就可以在企业急需的时候，随手招来并能很快满足业务发展的需要。

　　二、如何甄选评估人才

　　人才的甄选评估历来是人才招聘中的一大难题，其原因就是要考虑的因素众多和人性的复杂，而其甄选的有效性须待人才上岗使用相当一段时间后方可评估效果。即使是聪明如诸葛亮者，也有错用马谡和误杀魏延之失，同样，在人才的甄选评估过程中，人们也不可避免的要犯一些主观和客观的错误。经验和科学的方法可以帮助我们少犯这样的错误，做到适人适岗，提升人才甄选评估的有效性。

　　谈如何破解中高端人才招聘的问题

　　1.候选人筛选阶段

　　a.该阶段的目的是将明显不合岗位要求的申请者排除在人才招聘过程之外。

　　b.岗位说明书是筛选的基础。筛选要以岗位说明书上要求的知识、技术和能力来判断候选人的资格。

　　c.在整个人才招聘过程中，筛选是极为重要的的阶段，也是整个人才招聘工作能否成功、有效的最后一关。

　　2.筛选过程

　　a.筛选决策涉及两个方面：一是要选择预期表现会最佳的申请者；二是要用最低的成本来完成这种决策。

　　b.筛选的手段：包括面谈、测验（心理测验、知识测验、模拟工作测验等）、评估中心、个人信息、背景检验和笔迹学研究。
3.中高端人才的核心考察指标

　　一般中高端人才招聘分人力部门面试和用人部门面试二类，很多公司的用人部门面试可能会分一级、二级、三级面试直到总经理或董事长面试，这些都通称为用人部门面试。人力部门对中高端人才通常考察以下指标：

　　a.职业背景

　　b.职业素养

　　c.过往工作业绩（含诚信度）

　　d.人际理解与沟通

　　e.成就动机

　　f.文化融合度

　　而用人部门通常站在使用的角度，考察中高端人才招聘的以下指标：

　　a.专业知识和技能

　　b.团队管理能力

　　c.工作推动力（执行力）

　　d.文化融合度

　　e.系统构建能力

　　f.战略规划能力（特别是高端人才）

　　谈如何破解中高端人才招聘的问题

　　当然上述指标可能还远不能涵盖企业考察人才的需求，不同的企业都会有一些特殊的要求，但不管是人力部门还是用人部门，都要考察候选人的文化融合度，对于高端人才而言，不管是从外企到民企，还是从民企到外企，都有一个价值观、工作方式以及日常行为是否符合企业现有文化的问题。例如，几年前，有一家国内知名的家电企业欲重振其国内手机业务，通过猎头高薪猎挖了某国内知名上市通讯营销企业的一个几十人的营销团队，一时间成为行业内的轰动事件，但经过半年左右的运作，该营销团队又集体跳槽，造成更大的轰动，究其原因，是二个企业的文化不兼容，其价值观和工作方式差异很大，使得空降兵们不适应新公司的文化，而对这样一个营销团队公司又缺乏掌控力度，最终导致大家不欢而散，对事件各方都造成损失，这是文化不融合的典型案例。

　　三、人才引进后的各项工作：如何使人才成功融入

　　首先，重要的一点是不要轻易引进同一家公司的一个团队，无论对公司而言还是对“空降兵”个人而言，都应尽可能的恪守这一点。“空降兵”如何融入企业，最终获得双赢的结果，是企业和“空降兵”都要修炼的长期课题。对企业而言，尽可能的把公司的各方面情况、公司文化、工作方式等等介绍给引进的人才，帮助他尽快融入，这其中，老板的观念非常重要，是影响企业能否有接纳外来人才招聘发展的文化的关键因素。对“空降兵”而言，加入一个新的团队，意味着一个事业新的起点，要放低自己的身段，把融入新的团队作为基础目标，在行为和认识上获得老板和同事的认可，保持必要亲和力，虚心的向老员工学习，不随便发评论和判断，不搞拉帮结派，尽快的发挥自己的特长和优势，在工作中做出出色的成绩，为自己争取更广阔的空间。在新的企业里，做人和做事是同样的重要，沟通技巧、换位思考和谦虚的品德等这些做人的技巧会使“空降兵”真正受益。

　　在外来人才招聘融入企业方面，“打工皇帝”唐骏绝对是职场“空降兵”的榜样。他在《我的成功可以复制》中这样提到，当他刚从微软加入盛大时，把学习、了解、融入盛大当作他的“空降兵”三部曲，盛大老板陈天桥曾说到让他从微软带几个技术尖子过来，而唐骏并没有这样做，从而有效的避免了不同团队文化的冲突。唐骏曾说过，在盛大，他每天都工作12小时，这样坚持了2年，他说并不是真的有那么多的工作要加班来处理，但当盛大的同事看到董事长也是这样按照盛大原有的文化做的时候，就从心里上承认了这位空降董事长。

　　：