吉宁博士观点
中国加入WTO之后，根据中国入世议定书，中国将在5年内向外国银行开放所有针对个人和企业的金融业务，企业必将面临激烈的市场竞争。其中人力资源的竞争更显激烈，因此，如何招聘高质量的人才是企业面临的和解决的问题。同时，这也是本文需要研究解决的问题。
本文简要介绍了企业招聘的概念，阐述做好中小城市企业招聘的意义，并指出本研究进行的目的。其次，详细阐述了某公司的具体情况，其中对该企业招聘的现状进行了详细描述，在进行广泛文献搜集和分析的基础上找出某公司存在的问题，力求从多个角度来把握企业面临的问题。通过内部访谈和外部调研得到了企业第一手的资料，在此基础上逐一分析了问题形成的原因，强调中小城市企业招聘的基础工作缺失、招聘的流程不到位、招聘人员的素质不高等原因，导致企业目前企业招聘的现状。最后，针对企业实际，提出了切实可行的某公司员工招聘改善方案，从明确制定企业招聘计划、做好基础性的工作分析、进一步规范企业招聘流程、提出招聘策略组合或手段、建立企业招聘效果评估机制等方面出发，为地处中小城市地区的企业招聘困境提供有益的尝试。
一、员工招聘的基本理论
1.招聘的含义
企业招聘，即人员招聘的简称，也称为招募、招收、招雇。人力资源管理对“招聘”一词的解释包含了两层意思：招聘是企业获取人力资源的方法；招聘是选择最合适的员工。企业招聘是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和职务分析的数量和质量要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需合格人才，并安排他们到所需岗位上工作的过程。企业招聘过程实质是就是从应聘者中选择最适合特定工作岗位要求人员的过程，选择的目的是为了挑选出最合适的员工。
2.招聘的意义
企业招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对整个企业也具有非常重要的意义，这主要表现在以下几个方面：
（1）招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源
企业招聘工作是人力资源输入的起点，没有对优秀人力资源的吸引，企业就不可能实现对他们的接纳，所以，招聘工作的质量直接决定着人力资源输入的质量，从这个意义上讲，企业招聘工作对企业今后的成长和发展具有重要的意义。
（2）招聘工作影响着人员的流动
企业招聘过程中信息传递的真实与否，会影响应聘者进入企业以后的流动。如果向外部传递的信息不真实，只展示企业好的一面，隐瞒差的一面，员工进入企业后就会产生较大的失落感，这会降低他们的工作满意度，从而导致人员较高的流动率；相反，如果传递的信息比较客观真实，就会有助于降低人员的流动率。
（3）招聘工作影响着人力资源管理的费用
作为人力资源管理的一项基本职能，企业招聘活动的成本构成了人力资源管理成本的重要组成部分，招聘成本主要包括广告的费用、宣传资料的费用、企业招聘人员的工资等等，全部费用加起来一般是比较高的。因此，招聘活动的有效进行能够大大降低它的成本，从而降低人力资源管理的成本。
（4）招聘工作是企业对外宣传的一条有效途径
企业招聘，尤其是外部企业招聘，本身就是企业向外部宣传自身的一个过程。为了实现企业招聘的目的，企业向外部发布自己的基本情况、发展方向、方针政策、企业文化以及产品特征等各项信息，这些都有助于企业更好地展现自身的风貌，使社会更加了解企业，营造良好的外部环境，从而有利于企业的发展。
3.招聘与人力资源管理的关系
作为一个重要的管理职能，招募和甄选与其他人力资源管理职能有密切的关系。招募和甄选是补充员工的主渠道，是企业增加新鲜血液、兴旺发达的标志之一，它对企业的人力资源管理具有重要的意义。
第一，招募和甄选工作在企业的人力资源管理中占有首要地位
如果我们把人力资源看成是一个系统中的输入与输出转换机制，那么招募和甄选工作就位于人力资源系统的输入环节。也就是说，招募和甄选工作的质量直接关系到企业人力资源的质量，它是人力资源管理的第一关口。
第二，招募与甄选取才的结果影响着企业今后的发展
招募和甄选的结果表现为企业是否获得所需要的优秀人才，而人才是企业发展的第一要素。现代社会竞争的制高点是人才的竞争，只有拥有高素质的人才，企业才能繁荣昌盛，才能在竞争中立于不败之地。
第三，招聘工作对“推销”企业具有重要作用
企业招聘工作涉及面广，企业可以采用各种各样的媒体发布企业招聘信息，如利用电视、报纸、广播等，这样即可以使企业招到所需的人才，同时也可在一定程度上起着推销企业、树立企业良好形象的作用。
第四，招募和甄选工作的质量将影响企业的人员流动率
一个有效的企业招聘甄选系统将使企业能获得胜任工作并对所从事的工作感到满意的人才一，从而减少企业人员的流动。否则，将会在企业中产生很高的人员流动率，使经营活动遭受损失。
第五，招募和甄选工作直接影响着人事管理的费用
有效的招聘工作，能使企业招聘活动的开支既经济又有效，巨山于招到的员工能胜任工作，又能减少培训与能力开发的支出。
二、员工招聘的基本方法
1.招聘的原则
（1）因事择人的原则
企业招聘应根据企业的人力资源规划和工作说明书进行。人力资源规划决定了未来一段时间内需要招聘的部门、职位、数量、时限、类型等；工作说明书为空缺职位提供了详细的人员录用资格标准，同时也为应聘者提供了该工作的详细信息，它们是企业招聘的主要依据。对于用人单位来说，多招人还是招错人，都会给企业带来很大的负面作用。除由此造成的人力成本、培训成本的增加及低效率和错误、决策带来的损失外，由此导致的人浮于事还会在不知不觉中对企业的文化造成不良影响，并降低企业的整体效率。
（2）公开、公正、公平的原则
v招聘首先必须公开，必须遵守国家有关方面的法令、法规和政策，公开招聘信息、招聘方法。一方面将录用工作置于公开监督之下，以防止不正之风，杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象；另一方面，可吸引大批应聘者。其次，在企业招聘过程中，要努力做到公平公正，以严格的标准、科学的方法，对候选人进行全面考核，公开考核结果，择优录取。要真正体现公正与公平，还要消除就业歧视的思想和做法。在现实的招聘面试中，性别歧视、年龄歧视、人为制造各种不平等的限制、凭企业招聘人员直觉、印象选人等现象并不少见。
（3）人事相宜的原则
在选出人员时，要做到人事相宜，必须根据企业的人力资源规划的用人需求及工作分析得出的任职资格要求，运用科学的企业招聘方法和程序开展员工招聘，并坚持能岗匹配和群体相容的原则。即根据企业中各个职务岗位的性质选聘相关的人员，而且要求工作群体内部保持较高的相容度，形成群体成员之间心理素质、能力、技能的互补关系，产生群体优势。
（4）效率优先的原则
不管组织采用何种方法企业招聘，都是要支付费用的，这就是雇佣成本。雇佣成本主要包括招聘广告的费用，对应聘者进行审查、评价和考核的费用等。一个好的招聘系统，表现在效益上就是用最少的雇佣成本招聘到适合职位的最佳人选的过程，符合效率优先原则。
（5）内部优先的原则
当企业中的工作出现空缺时，应当首先考虑提拔或调动原有的内部职工。如果从外部企业招聘员工担任现有工作，往往会引起很多不满情绪。优先从内部招聘员工，便于他们利用自己的经验迅速适应工作，开拓新局面，这种作法的好处在于既可以降低招聘成本，又调动了内部员工的积极性。同时当我们注意到外部招聘与内部招聘的缺点时，有时候又需要对一些部门做到内外兼顾。
2.招聘的流程
（1）招募
招募工作就是通过各种途径和方法获取候选人的过程。招募的途径主要有两条，即内部选拔和外部招募，每一种招聘途径又有多种形式，由于内部、外部招募各有其优缺点，故企业仅采用某种形式都是不恰当的，通常实际中的做法是两者结合考虑实行。
企业在确定招募来源时，考虑的因素通常如下：
①企业经营战略
企业处于高速发展期，在内部招聘不能满足对人才需要时，应采用外部招聘；处于维持或稳定期时，考虑到招聘成本，应多采用内部招聘。
②企业现有人力资源状况
根据空缺岗位的重要性并考虑到是否有合适的培训对象以及培养成本等问题来选择是在企业内部提拔或培训还是外部招聘。
③企业文化
企业文化以及领导的用人风格、领导对招聘渠道的偏好决定了企业招聘渠道的选择。
④招聘目的
当管理层是出于为企业增加新鲜血液，激发现有员工队伍活力，转变经营观念和工作方式的目的来实施招聘时，则多采用的是外部招聘。
⑤人工成本
通过猎头公司获取高级人才的要价较高，但从长远发展角度及人才的贡献则外聘较好；对于不能支付短期高额人工成本的企业则只能选择内部培养与选拔的方式。
⑥企业所处的外部环境
当企业处于区域人才市场发达、政策与法规健全、有充足的人才供给、人才信用良好等良好的外部环境时，外部招聘可帮助企业方便快捷地获得理想人选。反之则采用内部选拔培养，避免招聘风险，节约招聘成本。
（2）选择
招聘中的员工甄选是指由人力资源部门和用人部门共同综合利用心理学、管理学和人才学等学科的理论、方法和技术，对候选人的任职资格和对工作的胜任程度进行系统地、客观地测量、评价和判断，从而做出录用决策，这是招聘体系中技术性最强的工作。候选人的任职资格和对工作的胜任程度主要包括与工作相关的知识与技能、能力水平及倾向、个性特点和行为特征、职业发展取向及工作经验等。
（3）录用
在对应聘者进行面试、心理测验和情景性测评等若干测试后，企业会根据得到的信息对应聘者的能力做出系统的评价和比较，并结合岗位要求做出初步录用决策。确定录用名单后，及时通知被录用人员，并答复未被录用者。答复未被录用者也是企业树立形象的不可忽视的途径之一。
（4）招聘评估
招聘评估是企业招聘的最后一个环节，也是必不可少的环节。通过对录用员工质量的评估，检验招聘结果和招聘方法的成效，从而改进整个招聘活动。传统的招聘评估方法以定性为主。随着人力资源市场竞争日趋激烈，为更精确地评估招聘渠道的吸引力和有效性，改进招聘的筛选方法，降低招聘成本，提升招聘工作绩效，提升新聘员工的质量，企业更趋向于关注招聘定量评估。招聘定量评估包括招聘结果的成效评估和招聘方法的成效评估。
三、某企业招聘录用的现状分析
1.某公司基本情况介绍
作为世界上最大的电子公司之一，飞利浦早在1920年就进入了中国市场。从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。飞利浦中国集团连年被《财富》杂志中文版评选为中国“最受欢迎的外商投资企业”，飞利浦正在成为一个更加时尚、充满活力的高科技品牌。照明是飞利浦的首创业务，从1891年创制第一个白炽灯以来，飞利浦照明一直是全球照明行业的革新者和领导者，汽车照明是其重要的产品分支。在德国、法国、波兰、巴西、韩国和中国大陆及香港建有8家工厂。P公司采用飞利浦先进的制灯工艺与管理经验，生产优质的汽车与摩托车灯泡。
2.某公司招聘现状分析
P公司员工招聘的程序主要是各部门根据用人需求情况，由部门经理填写《人力资源需求申请表》，并附上该岗位的岗位描述。如该招聘需求在年度计划内或经总经理批准后，由人力资源部统一组织招聘。然后是选择招聘渠道，准备招聘材料（包括招聘广告、公司宣传资料）。
四、某企业招聘存在问题分析
1.招募和甄选过程中的常见问题分析及解决办法
招募和甄选过程中经常出现的结果就是企业苦于招聘不到人；或者招聘来的员工不适合本企业的岗位；再就是企业留不住招聘来的人。最常出现的问题主要就表现在以下几个方面。
第一，没有制定招聘计划或者招聘计划不科学、不合理
这种情况的出现是由于公司领导对人员招聘工作不够重视、人力资源管理部门的管理水平有限，没有根据公司整体发展战略规划来制定人力资源的战略规划，招聘时不是依据企业的人力资源战略规划制定的招聘计划，而仅是凭着短期内企业某些岗位有空缺，或者是依据企业领导人的拍脑袋而去招聘的。这样势必引起人员引进时的一百日性。如果是这样引起的招聘问题，可以对人力资源部门和中层以上管理人员进行人员管理和企业管理方面的知识培训，以提升他们自身的能力和水平。
第二，招聘前没有进行工作分析和岗位研究
没有招聘时的岗位依据，就去招聘。这样，招聘人员仅是凭着想象中的情形去招人和选人，而且对应聘者根本说不清具体的岗位职责，会对企业的形象大打折扣，再就是对来公司应聘的人没有筛选依据，到面试时只能凭着面试人的主观印象，未免对公司太不负责任，这样怎么可能招到合适的人才呢？而且这也会在应聘者中产生消极的影响，吸引不到高素质、高水平的优秀员工。解决这个问题的办法就是对组织所有的岗位进行岗位研究和工作分析，制订出各岗位的岗位规范和工作说明书，并及时根据岗位的变化和组织发展的需要进行修正，在招聘前再对空缺岗位再次进行研究，这样在招聘时就会有选择的标准，作到胸有成竹。
第三，招聘的渠道选择不当
当一个企业有人员需求时，有些企业的人力资源部门没有从内部和外部进行统筹规划就直接进行外部招聘，这样的招聘极具盲目性。所以，在当企业有了人员需求时，应该权衡内外招聘的优劣势，首先考虑本企业招聘内部的人力资源，因为内部的员工对本企业的企业文化、各项规章制度、工作流程等等各个方面已经非常熟悉，所掌握的技术和管理能力都是现成的，甚至都不需要培训或者仅仅进行简单的培训就可以直接上岗，这样不但可以节省一大笔招聘的成木，而且会对企业招聘内部的员工是个良好的激励手段。
第四，没有考虑到企业员工的正常的流动性，没有做好人才储备工作
等到出现人员紧张才去招聘，结果不尽人意。现在企业招聘的人才流动是个经常的现象，没有企业招聘能够永远留住自己所需要的人才，如果没有考虑到这个问题，那就会在出现大的人员缺口时，而手忙脚乱，影响公司的正常业务。所以在进行人力资源管理规划时，一定要考虑到员工流动造成的人员需求，提前做好人才储备，及时补充所需要的员工。
第五，招聘人员缺乏必要的组织和培训，招聘人员的素质过低
有些人总是觉得自己处于招聘的位置上，有些人盛气凌人，目空一切，好象自己就是施舍者，对前来应聘的人员过于苛刻，不尊重应聘人员，这会让人敬而远之不敢近前，企业招聘又怎么会招聘到适合自己的优秀人才呢？同时也会影响到企业招聘在外的形象。还有一种常见情况，就是“武大郎”现象，许多人在招聘时，喜欢招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升迁时不受到威胁。
第六，甄选过程中组织不利，面试缺乏结构、缺乏系统
几十年来的研究表明，在预测候选人未来工作绩效的所有方法中，结构化面试是最有效的方法之一。前面讲过，所谓结构化面试是指，在面试之前，确定好职位要求的能力清单和面试问题，然后，在面试中，面试的人员严格根据问题来提问，来判断候选人是否符合职位要求，是否具备职位要求的能力。这种面试经常包括一些很难回答的令人不舒服的问题，需要精心设计，用心提问。由于之前的精心设计，在面试的过程中，组织招聘者常常处于主动的地位，能够控制好面试的整个过程，可以得心应手地选择自己所需要的人才。
第七，甄选过程过于轻率，轻易相信人
尽管人们在日常生活中疑心重重，但是在招聘过程中，许多管理人员还是会不假思索的相信应聘人员在面试中的回答及简历中的信息，没有进行仔细的甄别。哪里知道，许多候选人在面试中会有意、无意的歪曲信息，或夸大成就，或掩盖失误，或对问题避而不谈等等。许多企业招聘没有进行背景调查就轻率录用员工，对员工的以前的经历不太了解，有的一单位甚至录用到了取保候审的犯罪人员；有的单位仅凭员工的一面之辞，招聘来的员工对应聘的岗位根本胜任不了。这样会极大地损害公司的利益。
2.招聘中问题存在的原因
第一，社会经济发展条件的限制
改革开放二十多年来，我国企业招聘在各个方面都取得了长足的发展。在人力资源的管理与开发方面，也由以前的事务型、被动式的人事管理向开发型、主动式的人力资源方面转变。但在实际工作中与规范化的现代管理仍存在很大的差距。一方面，由于时间短、资金少，人员配置综合素质相对有限、生产经营技术化程度较低等客观条件方面的限制，决定了我国很多企业招聘工作方面也存在一个探讨和提升的过程。
第二，观念意识、文化背景的惯性影响
在我国企业招聘过程中常常表现的唯学历论、职称论、海归论，以及性别歧视、年龄歧视、学历歧视、地域歧视等，甚至一些违法乱纪等不良行为的产生。在很大程度上，这些落后、不良的工作方式或行为与我们长期形成的思想观念和文化背景有着很深的联系，如万般皆下品、唯有读书高的封建观以及对西方盲目崇拜的思想等都导致在招聘过程中，一些招聘工作者在潜意识中存在一种认为只要是出过国的都是人才的心理偏好。其二，计划经济中的机械招聘模式的负面影响，也致使我们的一些经理人或招聘工作者仍留有一种居高临下的工作方法或长官作风。不难发现这些落后观念和工作模式的形成具有很深的文化背景和时代烙印。而这种负面的惯性影响对现代招聘理念、招聘技术的顺利推进和积极运用所形成负面阻力应当给予足够重视。
第三，落后的现代企业管理制度建设，导致招聘工作具有很强的制度障碍
在市场经济中，现代企业管理制度是人力资源开发与管理的华础，现代人力资源的管理与开发更要求与现代企业管理相适应，但我国很多企业都是以经验管理为主。虽然己有很多企业招聘认识到当今人才一的重要，管理的重要，但常常由于观念、资金、技术等方面的限制和影响，致使现代企业招聘管理制度一直在大多数企业(特别是中小企业)没有规范的建立起来；在管理上，虽然有些企业招聘各种制度也是比较齐全，但具体运作上由于没有真正理解和掌握，却很难推行；
五、有效招聘的对策分析
1.建立人才库
人才库的目的就是把企业招聘过程中未被录用或未到岗的求职者的信息以及公司在各种招聘活动中积累的目标候选者的个人信息按应聘岗位进行分类管理的方法。
2.梳理和改进招聘流程
首先，各部门根据年度工作计划提出用人需求，由部门经理填写《人力资源需求申请表》，并明确岗位职责和人之资格要求、到岗人数、时间等具体招聘意见。人力资源部根据往年招聘结果、企业招聘整体人力资源战略和部门用人申请，编写年度招聘计划；人力资源部要多和每个业务单元接触，从业务发展的需求去思考人才的需求，不同发展时期人才的需求不一样。对人力资源需求的判断基于人力资源部对部门业务的熟悉和与直线经理的沟通程度。人力资源部与用人部门交流、确定并明确岗位职责和人之资格要求、到岗人数、时间，以及直线部门参加面试方式和日程安排，并提供所需的技能培训，职位预算薪金。提出招聘计划前应先排除其他填补岗位空缺的可能，如工作职责调整、临时代替、内部招聘等，并评估其他填补方式需要的代价和结果。
3.统一发布招聘广告
广告招聘是招聘的一种重要方式，是行之有效的招聘信息发布渠道之一。招聘广告用语必须体现人力资源管理的专业化特点，否则，候选人有理由认为公司的管理也是非专业化的。广告招聘是由人力资源部具体经办，各业务部门协办。广告招聘应列入年初工作计划，全公司招聘活动须统一广告。招聘广告发布时间应当在到岗时间基础上尽可能提早，并且选择广泛的信息发布渠道以保证接受信息的候选人足够多。这样才能保证招聘到高质量的、合适人选的概率足够大。为将信息传递到目标人群，减少中间环节，招聘信息发布时要根据招聘计划的区域定位、岗位专业特点选择特定的信息发布渠道。
4.改进招聘策略
制定招聘策略时要考虑P公司地处小城市，企业招聘资源、员工招聘成本、招聘地域以及产业分布状况，确定适合企业招聘文化和岗位要求的目标求职者特征，通过招聘实践建立招聘策略。
5.提升招聘团队素质
企业招聘团队的组成一般都是以人力资源部门的成员为主，在人才素质日益专业化和复合化的形势下，对招聘团队的员工素质也提出了更高的要求。招聘小组的工作不再只限于简单的收收简历，统计员工信息，打电话通知面试者等传统程序，应该向专业化、高素质的方向提升和发展，体现出高效和专业，为公司在应聘者面前争取第一个良好印象。企业招聘需要对招聘员工进行全面的培训，培训的内容有：面试的技巧、各岗位的要求及变化、招聘部门的作用和职责、招聘的渠道、招聘的流程和持续改进、心理学知识等。对招聘员工的组织方式有三种，可以是集中的方式：即专门的招聘部门，也可以是分散方式：如各部门自己的招聘员工进行招聘，也可以是联合方式：即各部门拥有自己的招聘员工的同，也有一个强有力的中心招聘机构存在并提供服务和协调。相对来说，联合方式具有一定的优势。
