提升企业招聘的有效性！

企业招聘是人力资源管理的工作，当中过程包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选等。负责招聘工作的称为招聘专员(Recruiter)，他们是人力资源方面专家，或者是人事部的职员。 聘请的最后选择应该是用人单位，他们与合适的应征者签署雇佣合约。

　　企业招聘是否有效主要体现在以下四方面：一看是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二看是否能以最少的投入招到合适人才；三看所录用人员是否真与预想的一致、适合公司和岗位的要求(而不是面试时觉得不错，一经试用才发现这不行那不行)；四看“危险期”(一般指进公司后的六个月)内的离职率。

　　那么，如何才能在单位投入下实现企业招聘效益的最大化呢？

　　一、界定清晰可行的“选人标准”。

　　标准要求是具体的、可衡量的，以作为企业招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。

　　(一)企业需要什么样的人？是“软”素质，这由企业文化决定。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。

　　(二)岗位需要什么样的人？是“硬”条件，通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。

　　只有掌握了标准，企业招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是经过“层层筛选”出来的优秀的人选在试用一段时间后发现竟然并不适合本企业，从而造成企业财力和精力的极大浪费。

　　二、企业招聘应走出“卖方市场”，树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者特别是重点应聘者(潜在的未来雇员)平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。

　　时常听企业招聘抱怨人才市场虚假简历、假文凭满天飞，但反过来看看企业招聘，是否也在发布虚假信息？这是不容置疑的事实。一些企业为了树立企业形象，吸引应聘者，常会故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信企业招聘企业的宣传而对企业满怀期望。这样的人一旦进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。

　　因此，在企业招聘时应把发展前景、发展现状、存在的问题等(涉及企业商业秘密的当然要保密)实事求是地向应聘者做客观的介绍，以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊及发展机会、实际工作中可能遇到的种种困难，供应聘者权衡。只有这样，才能招到对本企业感兴趣的人，同时把应聘者因前后反差大而离职的比例降到最低程度。
三、研究并制定有针对性的企业招聘策略。

　　企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的企业招聘策略。前者要求主要针对社会上有工作经验的人开展，要求应聘者有工作经验、上岗后经过短期的工作熟悉即能胜任工作；后者可以针对高校应届毕业生开展，着眼于应聘者的发展潜力，看经过几年的培养，是否可以在将来用人的时候发挥作用。

　　外部企业招聘和内部培养各有利弊，如何处理外部企业招聘和内部培养的关系，也是企业招聘的一个策略。

　　四、企业招聘人员要有高度的负责精神，既对企业负责、也对应聘者负责，树立“优秀≠合适，招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。

　　在现实工作中，用人部门常常会提出很急迫的用人需求，致使一些企业招聘人员为了满足用人部门的要求、为了完成企业招聘任务而招人，常使企业招聘质量不高，看起来是招到了人，但招进来后却发现根本不适合企业，然后再重新企业招聘，使企业招聘陷入“招人—辞人—招人”的恶性循环中，企业招聘部门永远在救火而又永远扑不了火。

　　为了扭转这个被动局面，企业招聘部门应该主动地参与企业和部门的人力资源规划、深入一线了解人员流动去向，随时掌握企业在各阶段的用人需求，以采取合适的企业招聘策略，及时为企业输送所需人才。

　　五、推动用人部门密切参与企业招聘过程。

　　在传统观念中，企业招聘是人事部门的事，用人部门只管提出用人需求。实际上，只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚，而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作成效，因此，企业招聘部门要不断地向用人部门灌输企业招聘理念、培训企业招聘技巧，推动其主动参与企业招聘全过程——人力资源规划、企业招聘需求制定、面试、录用等。用人部门对企业招聘的配合、支持程度，决定了企业招聘的成败。宝洁前任首席执行官说“在公司内部，我看不到比企业招聘更重要的事了”，企业招聘不只是人力资源部的工作，而是上至CEO，下至部门主管所有人的工作。

　　六、有效地利用应聘登记表。

　　事先设计一张科学合理的应聘登记表，让应聘者填写企业需要特别关注的项目，通过面试前审查应聘者填写的资料，企业招聘可以淘汰一大部分明显不符合企业要求的人员，筛选出意向对象邀请参加面试。这样可以避免企业招聘做无用功，集中精力面试重点对象。

　　七、拓宽企业招聘渠道，保证有充足的应聘信息来源。

　　根据企业所在行业、所企业招聘岗位特点、目标应聘者的特征等，采用不同的企业招聘渠道，如中高级管理人才可内部提拔、委托猎头物色或参加高层次人才企业招聘会、软件开发人员适宜网络企业招聘、操作工人适合在劳动力市场企业招聘等，提升企业招聘的针对性。同时，还可以采用内部员工推荐的形式(当然对内部员工推荐人员的录用与否，最终要通过公平竞争、由用人部门和企业招聘部门决定)，减少企业招聘的盲目性。实践表明，“应聘者——参加面试者——录用”之间，有效比例约为10%至30%，只有广开门路，才不至于使企业招聘部门无米下锅。

　　八、对面试筛选进行科学规划。

　　俗话说“不打无准备的战”，面试也一样，企业招聘部门要事先对面试过程进行科学规划。

　　(一)通过长期的反复的企业招聘实践，摸索出适合本企业特点的企业招聘工作流程、企业招聘要求等，并将之标准化、程序化，以便于规范地操作。

　　(二)面试环境要求相对独立、封闭，以确保面试过程不会被工作、外来人员、电话等打扰，保证面试效果，也体现了对应聘者的重视和尊重。

　　(三)面试气氛视企业招聘岗位的不同随机调整。一般情况下，对普通的应聘者，企业招聘应该营造宽松的、和谐的气氛，使应聘者能正常地发挥出其真正的实力。当然，如果“在紧张气氛下或压力下的反应”本身就是企业需要考察的一项要素，则可以人为地故意制造一些紧张气氛，以咄咄逼人的、追根究底的提问，测试应聘者的反应。

　　(四)科学地设置面试问题，在应聘者的回答中捕捉企业所需要的信息。不能自认为有丰富的面试经验而随机提问，结果待面试完了才发现还有的问题没问、还没掌握必要的信息，没达到预期的面试目的。

　　(五)对面试者进行必要的面试技巧培训，提升面试的效果。

　　(六)根据所企业招聘岗位的特点，在面试中有选择地应用一些科学的测评工具，如心理测试、气质和性格测评、案例分析、情景模拟、团队讨论等。这些测评得到的结果不能作为最后录用与否的绝对依据，但可作为录用决策的参考信息。

　　九、面试结束后，建立必要的人才信息储备。

　　企业招聘实践中，常会发现一些条件不错且适合企业需要的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用，但确定在将来某个时期需要这方面的人才。作为企业招聘部门，就应将这类人才的信息纳入企业的人才信息库(包括个人资料、面试小组意见、评价等)，不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要，即可招入麾下，既提升企业招聘了速度也降低了企业招聘成本。

　　“选人”是人力资源管理“选人、育人、用人、待人、留人”五大职能之首，是人力资源管理的第一步，如果起点的质量不高，那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半，更会影响到公司决策的执行。作为承担着“选人”职能的企业招聘部门，在埋头于企业招聘的同时，也要日省三身，抬头看看别人是怎么做的，借鉴国内外企业的成功经验，吸收精华为我所用，探索出适合本企业的有效的企业招聘方法，提升企业招聘的效用。

　　不是每一个高水平高素质的人才都适合你的公司，也不是任何时候你都需要找到这样的人用来取代或威胁你现有的员工。看清楚你的需求，找到适合你的那一个，不能犯类似的错误，否则将为”鸡肋”之类的事情发愁。