吉宁博士观点
在激烈的市场竞争中，单纯地依靠技术支持，资金实力或政治优势，是无法保证企业的长青结果。要想在竞争中获得持续健康的发展，领导力发展培养是关键。领导力发展是一个成功的管理团队最核心、最重要的因素；是整个组织的能力，不是通过某个少数几个领导者的个人行为体现出来，而是整个组织共同的实践。
据国外一项调研数据表明，全球百强企业中“领导力发展计划”均被纳入到公司的战略中，是企业人才战略的重要组成部分。而在国内，很多大型企业也在人力资源开发规划之中，构建基于企业核心领导力模型的评估与发展中心，这使得他们的人才发展策略能够充分支持公司战略上对人员的需求。所以领导力的提升成为打造一支强有力的团队的必然要求。
如今，有力的领导往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是，领导力往往是短缺资源。正是因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。出于提升领导数量和质量的需要，企业正投入时间和金钱发展领导力。近年来，领导力发展活动的作用在骤然提升，范围也迅猛扩大。例如，这些活动的设计越来越围绕这样一种意识，即发展领导力是持续一生的过程，而不是单个的孤立事件。
领导力发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。历史上看，最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。
发展领导力的第二个作用是在整个管理层中普及组织的远景、价值观和使命。这正很快成为许多领导力训练课程的首要目标。通常，这类教育旨在培养经理人（他们是否能够胜任更高一层的管理职位），或以此为途径让文化变革深入各级管理层。
领导力课程越来越多地用于战略干预。例如，教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论，以便能找出能加快重大战略变革的组织提议。因此，领导力发展的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。结果是，如今的课程有大量的经理人参与，包含许多以行动为导向的学习。这类战略干预的模式来自于福特（Ford）、飞利浦（Philips）这样的企业所设计和实施的具体提议。它们反过来塑造了领导力发展训练的新目标。
中国企业疯长二十年，普遍缺钙，而这个钙就是“组织内领导力（源泉）”。用领导力梯队建设这把标尺来衡量国内企业，我们的最大“差距”来源于三方面：僵死的组织文化、落后的人力资源管理者管理水平、投资严重不足。多数所谓“领导力”项目本质上说是老板的面子工程、人力资源管理者的作秀项目、经理们无可奈何下捧场式的聚会。领导力项目如同刀剑，真正的名剑没有花哨的外表和过度的包装，而一经使用便发挥它的坚韧和锋利，所到之处无不战胜。我们需要告诫企业的是不要盲目寻找领导力补药，而是从组织实际出发，了解行业和企业运营的特点，尊重企业的文化，从组织内部发展和培养自己的经理人。当您的企业构建了卓有成效的领导力发展通道后，每个层级的领导者将胜任其领导层级的领导素质要求，您的领导力梯队将发挥着组织灵魂的强大力量，让企业的发展充满希望和优势。
