吉宁博士观点
人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。人力资源与其他资源一样也具有物质性、可用性、有限性。人力资源的物质性是指，有一定的人口，才有一定的人力；一定的人力资源必然表现为一定的人口数量。人力资源的可用性是指，通过对体能、知识、能力、个性行为特征与倾向（如人格、价值观）的使用可以创造更大的价值。人力资源的有限性是指，人力资源有质和量的限制，只能在一定的条件下形成，只能以一定的规模加以利用。人力资源培训是其中最重要的手段。
培训是21世纪最有发展前景的行业之一，世界各国对人才人力资源培训、人力资源开发的投资不断增加，人力资源培训教育日益法制化与制度化，人力资源培训职能日益专业化。然而，大量的培训工作并未取得预期的效果，无论哪个行业、哪个组织的培训工作都存在一些问题。因此，以现代企业管理思想为指导、以企业实际需要为出发点，对企业员工的人力资源培训和开发体系的探讨变的尤为重要。
一、中小企业员工培训现状
伴随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质及学习能力的竞争，造就高素质的员工成为企业参与竞争的必然选择，而了解目前我国中小企业培训的现状，有利于企业改进和完善自身的人力资源培训体系。根据目前我国中小企业员工培训现状的有关资料作出了以下分析。
1.对员工的人力资源培训重要性缺乏认识
从上面分析数据可以看出：目前有45.65%的企业有正式的、书面的人力资源培训计划，而且能按计划执行；有41.30%的企业有培训计划，但是不能按照计划执行；只有13.04%的企业没有制定员工培训计划。表明大多数企业意识到了对员工培训的必要性，且有相应的计划，但是在计划的执行过程中有近一半的企业不能按照计划去做，可见许多企业对培训的重要性还没有一个充分的认识。
2.企业对人力资源培训内容的选择存在随意性
由上图示可见现有34.78%的参与调查企业通常会做正式的人力资源培训需求调研分析，并根据分析结果安排人力资源培训；有26.09%的参与调查企业通常会做人力资源培训需求调研分析，但很少按需求安排培训；有39.13%的参与调查企业很少进行培训需求分析。数据说明企业的培训在很大程度上存在的盲目性，仅有三分之一的企业会对人力资源培训作需求分析，且按照结果安排针对性的培训；而约有三分之二的企业对安排什么样的培训内容没有明确的认识，随意性很大。这样就对人力资源培训的效果产生了直接的影响。
3.多数企业对员工培训投入偏低
目前我国中小企业在员工培训经费的投入上普遍较低；有41.30%的企业每年为员工花费的人力资源培训成本，占其员工工资总额的1%；有39.13%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%～5%；有15.22%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的5%～10%；有4.35%的企业每年为员工花费的人力资源培训成本，占其员工工资总额的10%～25%。表明我国企业对于员工培训的重要性虽有了一定的认识，但在实际行动上并没有真正的观念转变。如果从企业发展和人才竞争的实际需要看，培训经费的低投入必然严重影响员工素质的提升，企业需要从人才战略和可持续发展的高度认识这一问题，加大人力资源培训投入力度。
二、中小企业人力资源培训存在问题及成因分析
1.企业对员工培训存在错误观念
对员工培训认识的片面性。中小企业在员工培训领域，存在一种较严重的急功近利的思想，对于“远水解不了近渴”的员工培训缺乏应有热情，期望员工接受培训后，达到立竿见影的效果。并且认为搞不搞培训无关紧要，并不影响企业的正常运作。而且如果资金紧张首先取消的就是员工培训，因为员工培训要集中支付一笔实施人力资源培训费用，因此当企业资金紧张时，最先牺牲掉的就是被企业认为是无用的员工培训。
2.对员工培训需求分析不足
中小企业对员工培训需求分析缺乏有效性和全面性。大多企业对员工的人力资源培训与开发不是从员工的需求分析出发的，只是形式上的培训，根本没有分清员工真正缺乏的是什么，影响员工绩效的真正根源是什么，不管一个培训项目是由什么原因引起的，人力资源开发人员都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、态度的缺陷。企业应该对本企业的培训需求进行多角度的分析和透视，而不是盲目的进行培训。员工培训与开发的需求分析是培训与开发活动的前提和基础，因此企业对人力资源培训与开发需求的分析要全面。但许多企业对需求的分析并不重视，更不可能从多方面、多层次对需求进行分析，因此企业对本身哪些地方需要培训，实施培训的条件及环境情况；人力资源培训内容的确定；培训人员的确定等都没有一个清楚的认知。如果未对员工培训与开发需求进行有力的分析，它将不能为问题的解决提供可供选择的方法。
3.缺乏人力资源培训的正确评估
许多企业已经将员工的人力资源培训看成是一项对未来的投资，而这种投资是否真正有所收获，则成为企业关心的核心问题。如果没有一个正确的评估，就会使企业产生盲目的投资行为，不利于企业的发展，也不利于人力资源培训负责人对下一个人力资源培训项目的立项和审批。
而目前大部分企业只重视培训的过程，员工培训过后就算完成了整个人力资源培训管理过程。有关人力资源培训负责部门没有对培训的质量进行全面掌握和控制，对不合格的培训，也没有及时找到失误的地方进行纠正，严重影响人力资源培训质量。而且对于参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力等，也没能进行及时有效的评价，不能清楚掌握员工的培训效果，不利于企业下一步的培训计划实施。而评估是为了改进培训质量、提升培训效果、降低人力资源培训成本。它针对评估结果，采取相应的措施并不断跟踪，而不是人力资源培训完就没事的。参与评估的成员也应以对自己、对同事、对教员、对事业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。
三、提升中小企业人力资源培训有效性的对策
1.改进企业对员工培训观念
企业对待员工的人力资源培训与开发应采用正确的观念，不要期待人力资源培训与开发可以使业绩突飞猛进，也不要期待员工因为培训而对企业忠心耿耿。而且企业应正确认识到员工们在培训中可以学习到的一些新的管理方式、思维方式、工作技术，也许不能马上就用在工作岗位上，但这些知识会在员工的头脑中留下较深的印象，当条件成熟时，他们就会结合自己的能力，运用这些知识在工作中取得令人瞩目的成绩来。虽然员工培训工作是要花一定的资金，但这些投资同人力资源培训所带来的有形、无形、短期和长期的利益来比，是微不足道的。
1.1 创建适合企业特点的企业文化
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。
1.2 制定精确、公平的激励机制
激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
1.3 多种激励机制的综合运用
企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如，美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
2.进行详细的人力资源培训开发需求分析
所谓人力资源培训需求是通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为人力资源培训活动提供依据。只有通过对企业现在和未来的、系统和全面的分析，来找出差距确认真正的需求，才能依据需求分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目标。
3.制定详实的员工培训计划
明确人力资源培训计划的分类及基本内容。在人力资源培训需求分析确定后，接下来就是人力资源培训计划的制定。人力资源培训计划是人力资源培训目标的具体化，具体包括确定培训课程设置、培训方法、人力资源培训师资、考核方式、培训器材等。确定明确的培训对象。对于接受培训的人员，首先要考虑一项培训计划所能容纳的人员数量；其次，要根据工作性质或工种、专业、水平层次、工作时间安排等因素进行分类；最后，尽量选择那些通过人力资源培训能大幅度提升工作绩效的人员参加培训。人力资源培训对象是培训活动的主要成本因素，必须认真选择。
4.建立合理的员工培训评估体系
员工培训评估方法包括：参与人力资源培训者的意见反馈，培训之后的考试，人力资源培训对象接受培训后行为的变化。美国著名学者Ｄ．Ｌ柯克帕特里克教授提出的四层次框架体系就是其中一种。(1)反应，即受训者对人力资源培训的印象如何，主要是了解培训对象整个培训项目和项目的某些方面的意见和看法。(2)学习效果，即受训者对培训内容的掌握程度。即其所学的原理、技能、态度的理解和掌握。(3)行为，即测定受训者经过培训后，在实际岗位工作中行为的改变以判断所学知识，技能对实际工作的影响。(4)结果，即测定人力资源培训对企业经营成果具有何种具体而直接的贡献，如生产率提升，员工流动率下降等等。
