吉宁博士观点
企业家为了生存或者某种特殊的价值驱动创立一个公司，个人的这种或者那种哲学是这个组织的根基，是“道”的基础，有了它，万事万物才有了合理发展的基因。问题是这个“道”是个发展的产物，“认识你自己”是个很深刻的哲学问题，这样的企业哲学对于大多数企业家来说，往往缺乏这种深度思辩的能力，产生的结果是企业家做为一个企业的“掌门人”往往难以摆脱个人狭隘的思想疆域，而作为发展中的企业需要的是一个可以互补的领导力团队，靠一个人总是不行的，企业领导力必须从个人而走向多样化，这就是“团队领导力”，一个缺乏所谓“团队领导力”的企业将很难形成大氛围，造就大事业。
1、实用理性的中国文化特征：在合适的时候找到合适的人
一个伟大的人物的幸运之处总是能够在关键的时候找到合适的人，这样的一些人物在特定的历史环境中起到了非常关键的作用，不同的人形成了不同的历史。每个时代的历史总是由具体的人来创造的，树立这样的历史观对于我们在变革环境如何找到发展的路径是非常重要的，这就是中国文化中团队领导力构成的理性的一方面，也是很积极的一个方面。
但中国文化的一外一个方面却表现在其很明显的实用性。这样的一个特点又决定了我们的很多合作者只是一种临时性的结盟，功利性很强的结合，缺陷更深层次的理念认同和人格考验，这样的实用性注定了我们的很多团队领导力缺陷必要的规范，具有不稳定性的特点，受到个人情绪，性格等方面的破坏，其消极的方面经常使得我们的团队领导力如履薄冰！
2、改良实用的文化基因：外合内斗不能形成团队领导力
中国每年近亿部手机销量悄然催生了一个庞大手机家族。侨兴集团企业创始人吴瑞林、天时达集团企业创始人蔡清楚和深圳中天通讯公司企业创始人黄朝晖竟然都是一家人。业界假设，如果兄弟同心，中国手机肯定是有另外一个大帝国。事实不能被假设，假设的是文化的前题：传统的中国文化能做大企业，而实在难以在做强上有大作为。我们看到了大量的现象，但现象背后却是真正的文化问题。
从“吴氏”家族的手机发展史中我们看到了上面所说的传统文化对经营理念的影响。没有什么东西能够解释这样的企业思想，那只有文化，是处于无意识状态下的文化传统在发挥着深刻的影响力。中国大陆的某些商业传统只会培养出好的生意人，而难以培养出伟大的企业家。因此，企业在面对做大做强的挑战面前，改良那种实用性的文化基因是当务之急，只有如此，发展的眼界才会宽阔，战略整合才会在自己的界面上实现。
3、升华文化中的理性方面：从个人分权到组织分权
分权思想溯源于古希腊亚里士多德，他把企业权力分为讨论、执行、司法三要素。三权分立原则作为一种学说，最先由英国资产阶级思想家洛克提出。分权的基础是系统权力的平衡和创新。这是个国家战略的体系问题，以后在企业管理中也经常性的运用到。从战略的高度来看待TCL“王中生王”的分权理解，这涉及TCL高层的大的授权战略的人事安排，反映的是李东生个人的一种授权习惯和理念，反映的是TCL短期业绩的压力，反映的是TCL个人治理的一种事实，反映的是TCL在走向国际化过程中还没有能够进行脱胎换骨的战略思考的窘境。所以，对TCL“王中生王”的未来价值评价取决于TCL是否真正的领会战略系统的含义，取决于是否能够从个人习惯性的授权治理到基于系统战略的组织授权的转变，而这样的转变才是TCL内部组织变化所预期的东西。
团队领导力的一个关键是要让企业老板从个人授权走行战略性授权，唯有如此，才可以形成以战略为导向的企业团队领导力。也只有这样，中国文化中积极的理性特征才可以表现出来。
4、扬弃融合中国文化才是出路：“后老板时代”的公司治理秘诀
如何在中国文化的背景下找到构建现代企业团队领导力是个很重大的管理学课题。从上面的分析中我们可以发现在中国文化背景下企业团队领导力的问题是一个如何认识中国文化，并如何扬弃中国文化的深层次的问题。由于中国文化在如何构建团队领导力方面存在着理性和实用的矛盾多样性，那么在这样的一个文化背景下企业团队领导力的问题就变成了一个如何适应这样的深层次矛盾的问题。
任何管理的东西都存在者不同的矛盾，作为领导者需要认识到这种哲学，认识到经营中必然包含的矛盾是解决任何问题的前提，在创维历史中，黄宏生和陆强华的那一段就反映了他们都不是解决矛盾的高手，其实，陆强华的营销模式曾经是取得很大成功的，把创维从一个年销售只有7000万的公司经过不到3年的时间提升到年销售40亿，成为行业的前几名的位置，那是有其可取之处的，但确实随着家电渠道的深刻转型，这种模式需要进行必要的创新和调整，其实后来扬东文搞的所谓“第三种模式”就是这样的一个调整，为什么就这样的一个不是很费劲的调整却在黄宏生和陆强华看来是难以沟通的呢？这说明提升适应矛盾的能力对于企业构建团队领导力是多么的迫切！
