吉宁博士观点
企业的发展和成长取决于企业竞争力和竞争优势。有些企业的竞争优势是品牌，有些是专利技术，还有的是商业模式。但品牌并非常青树，需要维护，需要面对不断的竞争；技术可以暂时领先，但面临着模仿和超越；先进的商业模式是早期快速发展的保障，但模仿者很快会蜂拥而至。市场经济，唯一不变的是变化，面对重大变革，企业是否每次都能抢占先机，傲立潮头呢？这取决于企业的核心竞争力能够持续创造竞争优势的能力是企业的核心竞争能力。比如，可口可乐的品牌是其竞争优势，但持续维护品牌的能力则是其核心竞争力。企业的竞争力是企业组织的领导力，也就是企业团队的领导力问题。
企业是聚集资源、创造价值、联通供需的经济单位，创业史也是创业者们的个人英雄史，正是由于创业者们个性化的性格和独特能力促使他们敢于冒险和创新，使企业从无到有，从小到大。因此，他们的头上被社会赋予耀眼的光环，他们成为世人模仿、崇拜、学习的楷模。这反过来加大了他们在企业内的影响力，他们习惯性地成为了精神教父和绝对权利拥有者。企业创始人在早期是因为看准了一个商业机会，或者推出了一项新技术，或者是创造了一个崭新的商业模式，通过出奇制胜使企业从诞生到发展，一步步低做大。企业的个人英雄们因为拥有绝对的权利和巨大的影响力也就是我们现在要说的领导力，在企业决策中具有举足轻重的地位，甚至完全独立进行决策。这样的结果是企业的决策效率极高，但是当个人判断失误，或者个人价值观背离组织价值观时，将对企业带来灾难性的后果。
对于民营企业而言，老板的领导力是其早期的主要竞争力。但随着市场变化和企业扩大，老板的能力优势减弱了，这就需要借助整个企业核心团队的能力整合，来继续保持企业竞争力。大多数创业者或者是技术高手、或者是业务高手，但很少有经营专家型的人，在企业做大后需要采用正规战的方式面临竞争时，需要各个环节都尽善尽美，更需要复合型的专家型人才进入领导团队。然而现状却是相反，大多数民营企业已经建立多年，经营颇具规模，但打拼在一线的始终是老板本人，企业也许取得了一定的市场业绩，但最大的缺陷是身边缺乏一个强有力的团队。本来已经身居帅位，缺总是以敢死队长的身份在冲锋陷阵。这样的创始人在让人钦佩的同时，也让人可怜。理想的状态是，老板离开了而企业正常运转，人们甚至不知道老板是谁；而现状是，民营老板一旦离开，企业马上就停摆了。
著名财经作家李武昌在其《规模领导力成功样本》一书中说，规模领导力就是企业或组织能影响更多的员工来主动达成组织目标的能力，规模领导力就是集体领导力，而非个人领导力，是企业的核心竞争力。那些基业长青的企业大多具有规模领导力。
规模领导力的形成依赖于人才的凝聚和施展才华，真正体现了人才的价值。民营企业虽然表面上也承认人才的重要性，但是在制度上和行为上并没有表现出对人才的尊重。人才和企业间是一种商业契约关系，通过责权利连接在一起。在大多数民营企业中，员工的利益被漠视，权利被限制，责任被放大，因此员工的工作和生活空间狭小，个人成长缓慢，工作效率下降，导致整个企业的组织能力下降。也因为如此，大多数民营企业很难培养出高层次人才，只能借助从外部引入人才。民营企业家们往往借口企业实力不强，来回避员工福利低下的诘问。实际这不是实力的问题，而是文化和制度的问题。有些外企也很小，但是福利很高；有些民企实力很强，但是福利依然很低。
大多数民营企业家出身草莽，在成长过程中也遭遇了很多不平，因此在领导力的成分中或多或少地沾染一些市井气和江湖气。这些气质对于企业家而言是有害无利的。企业家不能平等地看待人才，而仅视其为工具。比如，有的企业家高薪聘请一个某方面有专长的人，开始就算计使用三个月，待其能力被榨干后，就一脚踢开；更离谱的是，企业仅仅为参加一个展会而招聘一个高层，展会结束后，就将其解雇。这种极端想占便宜的企业家，虽然短期得利，但局外人会看到他总是在低头捡芝麻，距离西瓜越来越远。
中国人很聪明，企业家们缺的不是方法，而是差在领导力提升的理念上。只有认识到管理团队的领导力是企业的核心竞争力，才会有意识地打造团队，而办法无非就是均衡利益和适当授权而已，其实很简单。写到这里我想起了楚汉之争：刘邦战胜项羽是因为他身边凝聚了张良和韩信这样的旷古奇才，项羽文韬武略远胜于刘邦，但不给人才发挥的空间，搞个人英雄主义，结果由强变弱，最终惨败后自刎于乌江。而韩信恰恰是因为在项羽手下不得重视，而跳槽到刘邦集团。这是规模领导力战胜个人英雄主义的经典案例。
