为你分析TS企业人力资源管理现状

由于我国社会主义市场经济体制建立时间不长，一些法律规范尚未完全确立和有效实施，人们的思想观念、价值取向等由于社会处在转型期，尚存在某种程度上的混乱，没有树立符合市场经济要求的义利观，反映了我国目前市场环境缺乏信任机制。

　　一、TS企业人力资源管理现状分析

　　(一)TS企业简介216

　　TS企业是某跨国集团(下称S集团)下级的一个香港子企业于20世纪80年代末在我国某市与当地一国营企业合资成立的第三方检测机构。经营范围为国外订货商人委托的玩具、轻纺、机电产品检验、验货及质量体系的认证。到目前为止，TS企业办公面积为二万多平方米，有三个非独立法人的分支机构。TS企业分为n个部门，其中业务部门5个(电器测试部、纺织测试部、玩具及杂货测试部、验货部、认证部)，功能部门6个(财务部、市场及销售部、企业人力资源管理部、行政部、品质保证部、电脑部)。员工近1200人。

　　TS集团业务网络直接遍布100多个国家，共有超过850个办事处及实验室，以及巧，500名员工。凭借S集团在全环测试领域的知名度、声誉和影响，TS企业在成立时至2004年，每年的利润都是高速稳步增长。但是从2005年起，国家对测试行业放宽了入门政策，TS企业增加了很多新的竞争对手，同时，企业成立以来，一直只重视对海外市场的开发，而忽视了对最具有潜力的中国市场的开发，当海外市场需求缓慢时，失去了一些新的利润增长点，最大的问题还是企业在企业人力资源管理方面的不足，一味追求利润增长，没有重视对员工的培养，TS企业近一两年来员工流失较严重，特别是流失了一些核心员工。

　　(二)TS企业人力资源管理现状

　　l、TS企业组织结构

　　TS企业现有员工共计1190名。企业建立了股东会，设置了董事会。董事长及总经理由外方委派，中方不参与管理，只享受利润分红。除六个功能部门经理是通过本土招聘外，所有业务部门的五个经理都是由外方委派的。

　　２、TS企业文化程度状况

　　由表2员工文化程度分布情况可以看出，大学本科以上学历的员工占全企业比例为67%，大专学历占16%，而大专学历以下的占17%，大专学历以下的员工主要是从事测试工作的前处理准备工作。由此可见，TS企业员工的文化程度结构呈现高素质化，也可以说，TS企业是一支具有高素质的员工队伍。

　　３、TS企业员工工作年限和职位状况

　　经统计分析，TS企业员工的平均工作年限为4.3年。由图2员工工作年限情况可看出，8俄的企业员工的工作年限小于5年，这说明企业扩张速度很快或员工流动性很大，应加强制度化的管理、相应的团队建设及做好留人计划。根据表3员工职位分布情况，具体分析TS企业的管理人员的平均工作年限，得出其基层以上管理人员的平均工作年限为8.5年，高于平均值，这说明企业的管理人员绝大部份是在企业内部提拔和培养起来的。

　　(三)TS企业人力资源管理现状分析

　　要对TS企业人力资源管理状况有一个深入客观的了解，除了对企业人力资源管理、企业人力资源管理进行详细的调查分析外，还应对与TS企业相类似的以知识员工为员工主体的企业人力资源管理的特点进行分析。企业的成长、发展、竞争优势等主要来自于知识型员工，知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点，知识的创造、传递、应用和增值成为企业人力资源管理的主要内容。因而做好对知识型员工的管理工作有着特别重要的意义。

　　1、以知识型员工为员工主体的企业人力资源管理特征

　　通过对知识型员工的心理和行为特征进行分析，主要表现在以下几个方面：

　　2、以知识型员工为员工主体的企业人力资源管理的重点

　　对于以知识型员工为员工主体的企业应针对其员工的需求特点，进行企业人力资源管理的创新，建立以人为本现代企业人力资源管理体系，将企业中最重要的财富资源一知识型员工的智力资本转化为企业的竞争力资源。根据企业知识型员工心理和行为特征，认为以知识型员工为员工主体的企业人力资源管理重点应从以下几个方面进行：

　　(1)实施企业人性化管理。

　　所谓企业人性化管理，应该是在充分认识人性的各个方面的基础上，按照人性的原则去管理，利用和发扬人性中有利的东西为管理和发展服务：同时对于人性中不利的一面进行抑制，弱化其反面作用。在企业人性化管理的实施和手段上采取“人性”的方式、方法，尊重个人、个性，而不是主观地以组织意志或经理人意志来约束和限制员工。在实现共同目标的前提下，给员工更多的“个人空间”，而不仅仅是靠理性的约束和制度的规定来进行管理。

　　(2)建立多层次、多内容的人才激励机制。

　　鉴于知识型员工多属于高学历、高技能、个性强、有追求的员工，应建立起多层次、多内容的人才激励机制。根据按需激励原则、多样化、多层次激励原则及激励适度的原则，可设计出一套以成就激励、能力激励、环境激励和物质激励四者相结合的激励体系。

　　(3)构建绩效管理体系。

　　绩效管理是一套为保证企业完成其战略目标而设计的流程和规定，它包括组织目标设计、奖惩计划、反馈、评估和学习机制，这些流程将使企业的绩效支持它实现战略目标。绩效考核通常被认为是绩效管理的一部分。绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标，它对员工既定的工作职责，员工的工作对企业实现目标的影响，员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提升员工的绩效，工作绩效如何衡量，如何排除影响绩效的障碍等方面有明确的要求和规定。

　　(4)完善薪酬分配制度。

　　首先要改变传统的、落后的分配观念，彻底打破原来那种收入分配中的平均主义的做法。成功企业的薪酬框架颇具特色，它是企业发展战略实现的重要杠杆。企业将其薪酬框架作为实现其发展战略，拓展人力资源“瓶颈”的重要杠杆。那些对企业发展有重要价值的核心或战略员工，企业将为他们设定相对较高的薪酬。若企业薪酬水平对高素质员工没有必要的吸引力，则吸纳较多高素质员工的战略将难以实现，对员工的培训也极有可能成为他人做“嫁衣”。

　　(5)完善人才培训开发机制，塑造学习型企业。

　　知识作为知识经济时代最重要的生产要素，企业在不断获取和生产新知识并运用新知识的往返循环中得以前进和发展，“不创新，则死亡”。

　　(6)营造充满活力的企业文化，提升企业对员工的凝聚力。

　　企业只有建立和完善具有自己特色的企业文化，并将其作为企业成员工作的导向，企业才能实现在生存中发展，在发展中求创新。企业文化是企业在长期的生产经营过程中精心培育出来的企业的灵魂，它对企业的组织创新、管理创新和技术创新都有积极的推动作用。

　　3、TS企业人力资源管理方式及效果

　　(1)人员招聘

　　TS企业的人员招聘有两种方式：内部招聘和外部招聘。

　　内部招聘对象的来源有晋升和工作轮换。TS企业大部分基层以上管理人员是通过内部晋升获得。因TS企业工作轮换的渠道不清晰，当员工想从事企业内的其它工作岗位时，都会通过非正式途径去了解其它工作岗位的空缺情况。TS企业对外部招聘有其规定的录用条件。

　　TS企业的外部招聘的有关程序如下：

　　①每年年初，由部门制定该年度的人员需求计划，经部门总经理批核后，递交人力资源部。当需要招聘计划外员工时，经相应主管批准后，递交人力资源部。

　　②人力资源部将根据需要安排招聘渠道(内部招聘通告、招聘广告、猎头企业、人才交流中心、招聘会、劳动服务企业等)。

　　③由人力资源部为应聘者安排第一次面试，并根据部门所订的特定要求来检查他们的证件、个性、工作态度、英语水平、电脑水平、沟通能力，教育程度及工作背景等。

　　④通过第一次面试后，人力资源部会挑选最佳的应聘者给部门主管或其指派人作第二次面试。若重要职位还需由总经理做第三次面试。

　　TS企业的人才招聘效果：因外部环境的变化，造成了外部招聘的难度；因企业内部企业人力资源管理招聘管理的不足及企业人力资源管理的不完善，很难招到即满足企业又满足应聘者要求条件的新员工，同时，企业在近三年来员工流失率不断增加，又没有做好人才储备的防御工作，以至于招聘的缺口更大。

　　(2)薪酬和福利管理

　　TS企业人力资源管理政策规定，根据员工的工作技能、贡献为员工提供公平而合理的报酬，并确保该报酬的市场竞争力，以便调动员工的积极性和创造性，吸引和保留优秀人才。

　　①薪酬管理

　　根据TS企业的薪酬政策，薪酬的制定原则如下：

　　一新入职员工：

　　a.根据员工的工作职责、工作条件、工作经验和工作技能；

　　b.根据企业内部的薪酬等级系统；

　　一年度薪酬调整：

　　a.根据员工的工作绩效和企业业绩；

　　b.根据市场和同行业的薪酬水平；

　　c.根据当地生活水平和物价指数。

　　根据TS企业的薪酬政策，员工薪酬组成如下：

　　基本工资、津贴、加班费、年底双薪、年底奖金等。

　　为进一步了解TS企业薪酬结构，先从TS企业的组织职能类别分析。TS企业业

　　务部门的职务是：经理、副经理、主管、工程师、审核员和文员：TS企业职能部门

　　的职务是：经理、副经理、主管、文员、销售员、行政员。除管理级别(即主管以上级别)外，其余职务级别分别都是助理、初级、中级和高级。TS企业的薪酬结构的特点：

　　②福利管理

　　TS企业的福利种类分为法定福利和非法定福利。其中，法定福利是所有员工都可以享受的福利，而对于非法定福利却并非所员工都可享受的。
(3)绩效考核

　　一年一次的绩效考核的目的是为了加薪升职及奖金发放。绩效考核的时间是每年的年底。有关操作程序如下：

　　①开始阶段，各部门主管为每位员工订立绩效考核指标及衡量标准，考核指标的内容是定量与定性相结合，其中定性方面的指标所占比重较大。

　　考核表的考核总分为100分，每项指标分为五个等级，分别为优、良、平均、差、很差。每项指标的分数根据每项指标的权重得出，最后每项指标的分数总和为考核的总分。为保证各部门之间的公平，人力资源部要求每个部门员工考核的分数分为四个档次，其中，大于90分的占15%，85一90分的占30%，75一85分的占40%，65一75分的占15%。

　　②实施阶段，直线主管将绩效表先发给员工自评，同时，直线主管也对员工进行考评。　

　　分别作考评后，直线主管就绩效考评结果与员工面谈。直线主管向员工展示其考评结果，并就员工自考评结果进行讨论，内容包括部门主管设定的绩效考核指标的完成情况、员工的成绩和长处以及需要改进的方面、下一评定期所须实现的目标、为帮助员工实现目标所设计的培训发展计划。双方同意考评结果后，则员工须在直线主管的考评表上签名确认，否则，其可找上一级主管申诉。

　　③总结阶段，员工的上上一级主管在考评表上签名。

　　主管将考核的分数汇总并将部门按分数高低的加薪及奖金分配比例交给人力资源部。如员工的工作表现在指定时间内仍未能达到期望，主管与人力资源部经理共同商议是否需要将员工辞退。

　　TS企业绩效考核的效果是：员工都认为绩效考核是流于形式，没有实质性的帮助；因考核的指标过于定性及基本上与薪酬调整及奖金挂钩的做法，每到考核前一、两个月，有的员工的表现就显得特别的好。

　　(4)员工培训及职业发展

　　所有TS企业入职员工都要参加入职培训，普通员工应参加企业每年年初所列培训计划中所列的“必修课”。专业技术人员还需严格进行专业技术培训，培训的形式、内容、手段无不紧紧围绕着企业的经营目标，其目的是为了促进员工对企业的测试、验货服务更了解，并借此提升员工为本企业工作的绩效。员工提议的学习培训一般不给予报销，除非其主管确信该员工表现良好，员工很有必要学习，且经培训后所学的知识/技巧能直接运用到工作上。企业没有为管理人员在管理技能方面设立专门的培训课程，特别是对于新上任的经理人员来说，由于缺乏培训，对企业的经营战略、方针、目标、企业内外关系等的了解和熟悉，是通过在实践工作中的摸索所得，新上任经理适应新工作岗位进度较慢，因而使企业内部员工矛盾加深。

　　TS企业不是很重视培训，每年的培训投入费用都很少，所以，当采用外部培训时，培训专员会要求部门主管尽量压缩参加人员以减少培训成本。按人力资源部规定，每年就培训工作要做一次工作总结。为此，培训专员只是从简单的全年培训次数、受训人数、年度计划达成率、年度培训覆盖率、培训跟踪率、培训反馈率等各类记录做培训工作总结的支持依据。TS企业的培训效果：通过对员工调查问卷结果分析，68%的技术员工认为员工培训应该改善。大多数参加过TS公培训的员工反映，培训只停留在课堂上，随着教室大门的关闭，培训也就此结束，而真正对员工自己职业发展有帮助的培训，企业是根本不予考虑的，所以，这样会让员工认为企业的培训只是给员工一种感觉而没有实质性的帮助，更谈不上职业发展了。

　　(5)企业企业文化

　　TS企业是S集团下级的一个香港子企业与当地一国营企业合资成立的第三方检测机构。TS企业的运营管理是由该香港子企业全权负责。所以，TS企业的价值观与S集团的价值观是一致的。S集团共同的价值观贯穿于整个服务过程之中一信仰信任与忠诚、公正与创新、合作与持续发展。S集团的使命是：以信任与责任为价值观。

　　建立科学的激励机制，势在必行，包括正常的薪资激励，工作内容激励，最重要的是进行授权激励与精神激励，可以实行股票期权制，把员工利益与公司利益结合在一起，促进企业的发展。