人力资源管理失效之谜

现代社会经济发展迅速，企业发展更是如火如荼，人才越来越重要。人力资源管理部门越来越成为企业组织中的重要部门之一。很多企业将人力资源部划归由总经理或董事长直接主管的战略部门。不难发现，人力资源的战略地位已经得到认可。然而，人力资源部并不是企业的战略摆设，它应该提升或创造战略竞争力，为企业的战略目标服务。

　　应北京中关村科技园G企业的邀请，为其详细解读了其人力资源管理的失效之谜。

　　G企业人力资源管理部门的背景

　　两年前，G企业还没有人力资源部门，人力资源的相关业务划归当时的综合办公室进行管理。随着企业市场的拓展，企业规模在两年内得到了十几倍的增长，急需加强人力资源工作，来保障企业战略目标的实现。由于时间仓促，G企业并没有一支具有专业能力的人力资源管理队伍，只是从综合办划分出部分人员，组成了人力资源部。而这些非专业化的人力资源管理人员并没有专心学习相关人力资源管理知识，只有办公室的改变，工作内容和实质并无任何变化。

　　我们经过对G企业人力资源部进行调研，发现了以下的问题，这正是导致其人力资源管理失效之迷。

　　第一，人力资源部不知晓企业的战略目标，更没有针对其而制定的人力资源管理规划。

　　第二，面对企业大量的人才需求，没有明确有效的招聘方案。

　　第三，尽管企业规模壮大，但仍然沿用原来的组织结构模式，没有进行组织结构的更新，部门或部门成员间出现工作重叠现象，造成大量的人才浪费，由于任务不明确，权责不明晰，导致工作中相互推诿，怨声载道，生产效率急转直下。

　　第四，无员工培训与发展计划。创业初期，所有员工愿意同甘共苦，不计名利，只求企业能够壮大。企业真的壮大了，那些元老级员工不但工作跟不上节奏，而且还阻碍和影响了企业的相关工作进展。

　　第五，绩效考核推行不下去，绩效考核及考核结果与激励机制挂沟政策，几乎遭到了所有老员工的强烈抵触。

　　解决方案

　　没有花费太多的精力，问题就找到了。经过分析，我们把它称为快速发展企业人力资源管理综合症。

　　针对这种情况，我们为其制定了五步走的长期战略性的人力资源解决方案。

　　步骤一，配备专业化的人力资源管理经理人，并通过培训强化企业成员的人力资源管理意识，包括总经理在内的所有员工都要参与人力资源管理培训。

　　步骤二，重组企业的组织结构，明晰部门权责与职能。

　　步骤三，进行工作分析与调研，制定符合企业战略要求的人力资源规划。

　　步骤四，制定培训和员工发展计划。

　　步骤五，引入目标管理法(MBO)和关键绩效考核(KPI)。

　　方案的操作执行
步骤一

　　人力资源管理做为企业的一项重要战略职能，越来越趋于专业化。没有专业化的人力资源管理团队，无法达到人力资源工作为企业战略服务的目的。

　　当我们与G企业的人力资源经理郑先生访谈了解情况时，他也感觉很郁闷。领导给予他足够的信任和权力，尽管已经尽力了，但却无法达到企业对人力资源管理的需求。当我们与这位郑经理谈到人力资源的一些专业知识时，他却感到非常茫然。显然，他还不完全掌握人力资源的专业知识和工作技能。

　　另外，我们与企业高层领导和其他部门负责人访谈时，情况与郑经理基本相同。大家对人力资源的普遍认识还停留在招聘、面试、签订劳动合同、工资、奖励等基本层面。尽管公司几位副总以上的高管认识到人力资源工作的重要性，但却无法拿出具体的解决办法，也基本不了解人力资源管理的专业知识的技能。

　　因此，我们认为，人力资源管理失效的原因之一，是企业没有或缺少专业的人力资源人才，或者尽管有专业的人力资源人才，却没有把人力资源工作提升到企业战略的高度。

　　首先，在我们咨询团队的共同参与下，制定了公司的人力资源战略。同时，制定了层层推进式的人力资源目标管理方案，并根据企业的总体战略目标，将人力资源工作的战略目标进行层进式分解，将企业人力资源工作细化，利用细化的目标来支撑企业的人力资源战略目标。这样的人力资源总体工作模型，基本上可以保证人力资源工作的合理性和规范化。

　　其次，协同企业管理层制定人力资源部各职位《职务说明书》。只有能够找到符合《职务说明书》所要求的人力资源工作者，才能够切实贯彻执行公司的具体人力资源管理工作。

　　再次，进行人力资源人才招聘与选拔。在做此项工作时，为避免现有人力资源部员工的积极性受到伤害，先以企业内部招聘为主，只要企业内部员工愿意从事人力资源工作并符合要求，优先录用。企业内部确实无合适人选，再通过社会招聘渠道进行招聘。

　　最后，通过上述的一系列工作，企业人力资源管理部形成了一支目标明确、专业化程度高、实践能力强的管理团队，为人力资源管理工作正常开展打下了坚实的基础。

　　步骤二

　　由于G公司的组织结构混乱，部门权责不清，在具体操作过程中，常常出现一件事两个部门争着做，有些事哪个部门也不愿意接，出现问题相互推卸责任，有了成绩各个部门都有功劳的局面。缘于此，部门与部门间的配合合作意识淡薄，甚至出现过相互拆台的现象，给企业造成极大的管理隐患。

　　尽管人力资源部门也曾试图改变这一现状，但由于缺乏足够的规章制度做为依据，不但无法改变局面，还产生了诸多矛盾，有些部门甚至对人力资源部的工作产生了抵触情绪。

　　鉴于此，人力资源咨询团队建议对公司的组织结构进行调整，同时对各个部门的职权进行重新定位。

　　第一，针对G公司的内部运营模式和业务运营模式进行分析，结合组织的总体战略目标，编写了企业的组织结构发展报告。报告中描述了企业不同的运营阶段所需要建设的组织结构特点，并着重分析了，不同的组织结构模型给企业运营带来的管理动力和成本压力，从定性和定量两个角度明确了组织结构对企业管理运营的影响。G公司的组织结构发展报告，从根本上解决了，在不同的发展阶段，企业应该采用的组织结构，同时，明晰了企业内部运营的协调性。

　　第二，制定现阶段G公司的组织结构建设方案。由于业务分布较广，业务额较小，客户多为国有大型企业，需要更加专业地行使企业相关职能，我们为G企业制定了扁平式职能型组织结构模型。相对于原有的以业务区域为主，以部分职能为辅的组织结构有个较大的改善，保证了职能明晰。比如，以业务区域为主的组织结构，业务部门拥有独立的技师，当有技术需求时，常常在未与技术部沟通的情况下，就采取行动，出现技术失误现象很频繁，可一旦追究技术责任时，业务部门就与技术部门相互推卸；而现在的扁平式职能型组织结构，明确规定了技术部拥有公司所有技术的决定权并为此负责，而业务部门也不再有独立的技师，技师归口为技术部，发生技术失误想当然地要由技术部负责。相应的，企业所需要的各项职能都有部门负责，只要相关部门有相关职能需求，只需运行内部流程即可，极大地提升了组织运营效率，减少了运营成本。

　　步骤三

　　企业处于高速发展阶段，对人力资源的需求极为迫切，而人力资源部由于缺乏切实可行的人力资源规划，基本无法满足企业对人才的需求，导致人才供需矛盾。其主要特点是，各部门人才需求计划无法按时满足，不合格或未经过培训的员工被迅速推向工作岗位，新员工离职率居高不下等。而人力资源部由于缺少工作分析，基本上处于一种盲目的招聘状态，尽管每天都在招聘面试，却仍然一才难求。

　　很明显，G企业在工作分析和人力资源发展规划上出现了问题，如果不能尽快解决，企业对人才的需求仍然无法解决。

　　第一，采取现场访谈和调查问卷的形式，对公司各部门的主要工作岗位相关内容进行归纳分析。工作分析包括工作内容、所需知识技能、相关经验和工作背景环境等。通过这些，基本上明确了每一职务所应承担的任务、职责和责任。

　　第二，工作分析的结果是编制《职务说明书》。职务说明可以详细地列出一份职务所需承担的任务、职责和责任，同时，也要求列出承担这份职务所需的知识、技能和能力，如受教育水平、工作经历、工作技能、个人能力、智力和体质等。

　　第三，制定人力资源管理规划。企业有了详细的职务说明，就可以清楚了解企业目前职务的种类、职务和职位的数量以及这些职务之间的历属关系等。结合企业的战略发展目标，人力资源部就可以制定切实可行的人力资源规划，来保证企业战略的执行。

　　第四，招聘经理也就可以根据人力资源规划所展现出的人才需求信息，进行有针对性地制定招聘计划，来保证人力资源的需求。培训经理也可以通过人力资源规划和招聘计划，制定明确的新员工培训计划。依此类推，人力资源工作因为有了人力资源规划，一切都走向按部就班。

　　步骤四

　　尽管人力资源管理规划似乎已经解决了诸多的人力资源问题，但就一个高速发展的企业来说，培训与员工发展计划仍然是一项需要提到较高位置来思考的问题。