吉宁博士观点
现代的人力资源管理与传统的人事管理的最大区别就是人才的开发与培训上。人力资源部作出的培训计划怎样才算合理并能有效的实施呢？对于很多专职的培训专员、人力资源经理都是一件很头痛的事情。其实很多企业培训效果不佳，最主要的原因在于没有真正落到实处，一个有效的培训计划，应该包括以下四方面。
首先是目标人物，任何工作都是一个说服的过程，培训计划首先要能说服高层得到认可。培训计划给谁用。培训目的是为了提高经营效益，受训者能够真正获益才是最终目的。培训计划有无资金支持。对很多企业来说，培训费都是一笔不小的开支。即使培训计划再好，企业现有能力不足也是白费。培训计划可利用的资源。花钱要有“效率”，就要善用一切现有资源。善于开发组合，便可节省开支。
其次是结合实际，培训计划一定要跟公司的经营结合起来，假如单方面满足群众的“喜好”，就成了“无本之木”。因而，做好培训计划首先要了解企业经营的需要。可以说，企业希望培训首先是“长期战略”，能够满足企业长期经营对人力资源的需要。对一个想要发展或正在发展的企业来说，“长期战略”至关重要，有时甚至能决定企业的生死存亡。
几乎所有练习的最终目的都是提高员工工作效率、改善组织绩效，以达成企业战略目标。在公司内部，对公司未来愿景、经营方向及下一年工作目标最了解的可能就是治理高层。通过与治理高层的沟通，不仅可以了解他们对培训成效的期望值，对培训计划所持的态度，还很有可能得到他们对培训计划的承诺和鼎力支持，这也对下一步工作的开展极为有利。
再次是培训内容，计划虽然要满足企业经营需要，但最终参与培训的却是“广大群众”，因而闭门造车不可取。制定正确的计划，首先就要检核去年计划实施情况，然后进行广泛调查。进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。问卷的设计一定要简单易答，能激发被调查者的爱好。前面也谈到，计划最终要经过高层的批准才能真正实施。在征求高层意见的同时，也意味着了解到企业经营的需要。
对于职位技能的培训，除了使用调查问卷外，还可结合访谈的形式进一步了解企业需求。具体过程就是向各级治理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。
对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其治理者调查，以分析职业生涯规划表、治理者与下级面谈结果的方式，确定培训项目。访谈一方面是为了了解需求，另一方面也是让被调查者参与进来，多一个同盟军。
最后是合适的培训师，培训老师的配合，对于一项培训工作的完成万分重要。找到合格的培训师，不是要看他的学历以及他的以往就职经历，而是要看他是否对你提出的问题做出了满意的答复，你提出的一些调研需求，他是否积极地去准备。你提出的课程案例讨论，他是否细心地规划了案例讨论的细节问题等等。
