吉宁博士观点
领导力不仅是一种力，更是一种文化，作为一种文化，它弥漫在整体组织内，通过散发领导力特有“气息”的氛围来影响所有的人，以保证这种组织的“赢”的力量可以在正确的框架内、按正确的规范和流程发挥出来，然后超常地发挥出来。管理本身不仅是管人理事，让员工听话和让事务清晰并不足够，管理是通过一套标准的体系来组织企业的力量——企业成长和发展所需要的“赢”的力量。
管理是需要将制度、规范、流程、职责、激励机制建设起来，这是硬件部分。领导力是保证管理的成果－作为硬件部分的力量在既定框架和规范流程内充满激情和斗志地施展出来，这是软件部分。管理跟商业模式和赢利模式相关，领导力跟人的性格、人的品行、人的偏好相关。管理体系与领导力体系，是一个企业内部始终是存在的，软硬两面是相辅相成的，他们是支撑企业立足和前行的两条腿。
为什么企业的经营者们兢兢业业，将他们大部分的精力时间都花在了公司具体的业务上，往往疲于奔命地将企业带过充满希望的春天和竞争激烈的夏天，却没有迎来丰收的秋天？因为管理体系和领导力体系这两条腿瘸了——有领导力体系的企业缺少管理，有完善管理体系的企业缺少领导力，而两者都缺的企业，就没有了腿。那么，即使企业有很好的“关系网络”或“既得市场”，也很可能最后的竞争中落败。如果可以打一个比方，我们说有管理体系没有领导力体系企业是行尸走肉，有领导力体系而没有管理体系的企业是孤魂野鬼，套用时下流行的话，我们不妨将这些问题叫做“管理和领导力的雾霾”！
企业在不同的阶段会遇到不同的挑战，所有的挑战可以分为三个方面：一是管理体系的挑战、二是领导力体系的挑战、三是管理与领导力两套体系不平衡的挑战。对于中小规模的企业，领导力往往是非常清晰的，但管理是比较混乱的。在大规模企业中，管理是比较有序的，而领导力是比较浑浊的。这是管理和“领导力雾霾”在企业不同生命周期的具体表现。
在中小规模的企业中，领导者相对集权并直接参与了众多部门的管理，其领导者风格与套路为大家能够比较熟悉。也正是这种相对集权的领导方式，造成了团队主要按老板的思路和吩咐办事，而不是靠制度办事。
顶层领导既是管理体系建设的第一人，往往也是破坏管理体系的第一人，这种管理体系的变化是从上而下的，对员工来说往往没有什么先兆。在这种模式下，执行层难以判断事务本身的对错，而于取决于事务是谁安排的。
因此，在中小企业中，并非是没有公司政治，而是非常明显，在“弱管理、强领导”的情况下，对员工来说，跟老板有多么接近及其信任关系的重要性也要超过薪酬本身。
那么，在中小规模企业内部，相对来说高智商、低情商的人才就有可能流失，流失的过程又造成顶层更需要直接参与或者干预各部门的工作，这样的负面循环一二再，再二三，很容易使整体组织陷入经营的困境。所以，管理体系与领导力的不协调，不匹配，或“双弱”——即两方面都比较弱，都是长期困扰中小型企业经营者的难题。
