吉宁博士观点
战略性人力资源的概念诞生于１９８１年是由Devanna等人首次提出，基于战略视野的人力资源管理领域成为众多学者和实践者关注的焦点。
回顾以往的研究，战略性人力资源管理的研究主要在三个领域取得较大进展：（1)S人力资源管理者M概念的内涵；（2)S人力资源管理者M的研究思路；（3)S人力资源管理者M理论的系统构建，主要体现为S人力资源管理者M与组织战略、S人力资源管理者M实践匹配及其与组织绩效之间的关系。
S人力资源管理者M已经成为新世纪人力资源管理研究的重要方向，相关的研究成果成倍增长。展望未来，可以进一步深入探讨S人力资源管理者M水平匹配与弹性机制、S人力资源管理者M“最佳实践”的研究以及与组织绩效之间关系的实证支持等。
一、战略性人力资源管理的内涵
关于S人力资源管理者M的定义，有四种主要的观点：过程论、结果论、工具论和相互作用论。持“过程论”的学者们认为，S人力资源管理者M是人力资源管理实践与组织战略结合的过程，强调组织如何充分发挥其拥有的人力、社会和智力资本，以服务于组织战略的需求。“结果论”坚持者则主张，应把S人力资源管理者M看成是组织为获取持续竞争优势而设计出来的人力资源管理和开发系统。“工具论”研究者认为，人力资源管理是实现组织战略的工具和手段。“相互作用论”坚持者则更加强调人力资源部门在制定组织战略上更多的参与性，并认为人力资源管理活动与组织战略的实施应是一个互动的过程。四种主要观点都共同强调S人力资源管理者M的核心特征：（1)人力资源应被看成是一种战略资产；（2)S人力资源管理者M通过整合人力资源实践，补充和提升组织的总体战略以获取和维持持续竞争优势；（3)人力资源管理应与组织战略良好匹配。
基于战略性人力资源管理的四种观点和核心特征，可以认为：战略性人力资源管理必须围绕企业经营战略的制定和实施，通过提升企业人力资源活动的内部一致性及其与企业经营战略的一致性而进行的人力资源管理和开发活动，以积极获取和维持可持续竞争优势。
二、战略性人力资源管理研究思路
Richard和Niehaus总结以往的S人力资源管理者M文献，提出S人力资源管理者M研究的四种思路：
1.匹配观
该观点从生物进化论的角度出发，强调人力资源政策和措施之间的内部一致性（内部匹配）及其与组织战略之间的一致性（外部匹配），内部匹配和外部匹配的一致性整合，能够提升人力资源管理的战略价值和系统能量。
2.功能观
该观点认为S人力资源管理者M的重要任务是塑造员工的角色行为并使之与组织战略保持一致，也就是说，S人力资源管理者M也应参与管理人力资源的任务，而不仅是与组织战略直接联系，更应该是手段和目的的关系。
3.资源基础观
该观点认为人力资源是一种能给企业带来长期收益的资源，但仅仅是组织获取持续竞争优势的必要而非充分条件，某种资源之所以能成为竞争优势的源泉，除了自身要满足稀有性、不可模仿和替代性以及附加价值性外，还需凭借合适的人力资源管理系统。
4.类型观
该观点注重对战略性人力资源管理中复杂的变量进行理论上的抽象和归类，以寻求研究的简约和有效性。
近期的S人力资源管理者M研究表现出多重水平整合的趋势，Wright和Boswell于2002年提出S人力资源管理者M未来的发展方向，一方面要关注个体层面、团队层面、组织层面和环境层面不同水平的融合；另外一方面，应着眼于考察人力资源管理系统与组织层面绩效之间的关系和作用机制。
三、战略性人力资源管理的系统构建
通过对以往文献的回顾可以发现，S人力资源管理者M研究的系统构建主要围绕组织战略、S人力资源管理者M实践匹配及其与组织绩效之间的关系。
1.组织战略及其与人力资源战略间关系
多数研究者认为组织绩效的高低取决于人力资源战略和实践与组织战略之间“拟合”的程度，如Cook和Armstrong认为：“对于特定的组织战略来说，总会有相应的人力资源战略与之匹配”；Miles和Snow提出三种不同的组织战略，并具体分析了相应的人力资源战略；Baird和Meshoulam则从组织生命周期理论视角出发，提出人力资源战略应与不同组织发展阶段相匹配，认为处在不同发展阶段的组织战略目标是不一样的，人力资源战略也应作相应调整，表明需要从组织自身动态发展的视角来考察组织战略与人力资源战略间的关系。
Golden和Ramanujam的研究也发现，人力资源战略与组织战略之间可能存在四种类型的关系：(1)行政事务型，人力资源管理仍只扮演着传统事务“实施者”的角色，而没有体现出“战略性”；(2)单向型，人力资源战略只是“体现”组织总体战略；(3)双向型，人力资源战略与组织战略相互影响；(4)整合型，组织战略和人力资源战略之间整合成为一种系统并且相互促进，共同发展。
2.战略性人力资源管理实践之间的匹配
“匹配”既包括人力资源战略与组织战略间的匹配（外部匹配），也指人力资源战略与实践内部间的一致性和互补性（内部匹配）。整合人力资源管理实践的重要前提是如何对组织内人力资源实践进行很好地归纳和分类。Wright和Boswell回顾和总结了三种归类方法：(1)概念分类法，即通过确定不同概念的理论边界而对相应的人力资源实践进行分类；(2)因素分析法，即通过使用量表和因素分析统计技术提取公共因素，从而获得不同维度的人力资源实践；(3)聚类分析法，即对不同企业进行归类，以识别出不同的人力资源实践系统。
基于理论或实证的分类方法只是研究“内部匹配”问题的思路之一，另外的思路更多地把关注点从人力资源实践本身转向它们所要寻求的结果，其出发点是组织的人力资源实践活动都要为提升人力资源管理绩效服务，这样的思路不关心组织内部各种人力资源实践本身，而注重这些实践对整个人力资源管理系统效用的影响。
3.人力资源实践与组织绩效之间的关系
人力资源实践的最终目标是增强组织绩效以及开发和维持组织的可持续竞争优势。因此，对人力资源实践效用及其与组织绩效间关系的研究始终是一个热点。高绩效工作系统是战略性人力资源实践的最新发展趋势。
Huselid发现高绩效工作系统与组织的离职率及财务绩效考核指标有关联，并证实离职率与财务绩效之间存在线性关系。Ostroff也发现人力资源实践与组织绩效间存在“普遍通用”的关系，但也指出，两者的关系要依赖于组织战略变量。Richard和Johnson考察银行系统内战略性人力资源管理实践对组织绩效的影响，发现高绩效工作系统的有效性与员工的离职率存在直接关联。Whitener详尽考察人力资源实践、员工对组织支持的感知以及组织承诺感之间的关系，发现形成性评价方式和公平奖赏能影响员工对组织支持的感知与组织承诺感之间的关系。
相关实证研究的结果也存在分歧。如Cappelli和Newmark研究发现高绩效工作系统在提升生产率的同时也会增加劳动力成本，对整个劳动生产效率的提升基本没有什么改善。Lee和Chee以48个韩国企业作为研究对象，也发现人力资源实践与组织绩效间并没有直接关系。而Patterson等人在1997年发表的一项纵向研究具有一定的影响力，他们选取了67个英国制造行业公司为样本，结果发现公司收益率中17%的变异被人力资源实践和工作设计所解释，而组织战略、研究与开发，以及质量和技术分别只解释了2%、8%和1%的变异量，表明了人力资源实践尤其是高绩效工作系统增强组织绩效具有重要的战略价值。
四、战略性人力资源管理未来展望
1.S人力资源管理者M的匹配与弹性
战略性人力资源管理的根本作用在于推动组织去适应竞争性的环境。外界环境的动态和不可预测性要求组织内部协调一致，要求人力资源管理系统与组织的发展战略相适应。目前的研究者大多把注意力投向人力资源管理措施的内外匹配，而相对忽视人力资源战略中的弹性。
实质上，匹配和弹性是相互依赖且统一的，从时间参数上看，前者是组织当前在某一时间点上的存在状态；而后者主要指组织未来在某一时间区段的一致性。匹配应被看成是组织在与外界环境的交互作用中暂存的某种理想状态，而要保持这种状态的生命力，组织必须对外界环境的动态变化及其对自身的影响做出分析和决策，快速调整组织所拥有的资源并采取行动。
2.S人力资源管理者M的“最佳实践”
Delery和Doty详尽分析了三种战略性人力资源管理观点（通用观、权变观和配置观），他们随后的实证研究普遍支持“通用观”。“通用观”假定存在确定的“最佳”人力资源管理实践，有助于改善组织的绩效。目前，该观点受到众多学者的青睐和认同。另外，研究者们一直致力于寻找最佳的人力资源管理的组合模式，但效果却不如人意，主要原因是并没有对战略性人力资源管理实践的概念范围取得一致意见，同时，在有关是否存在“理想型”的人力资源管理系统及其是否依赖于组织战略等问题上也未达成共识。
3.S人力资源管理者M系统与组织绩效间关系的实证研究
S人力资源管理者M系统与组织绩效关系的研究，有四个方向值得期待：
(1)人力资源管理实践的测量方法论，主要表现为测量的水平（组织层面或单个实践）和方法（如量表测量、聚类分析等）等方面。
(2)组织绩效的测量技术，研究者经常采用不同的标准评估绩效并造成了研究结果的相左和不可比较，因此，需要对组织绩效的指标进行深度研究。
(3)研究范式的转变，主要为因果关系推理方向。大多实证研究采取“果→因”回溯式的思路，即假定具有良好绩效组织的人力资源管理系统必定也是“最佳”的。该假定固然有其合理之处，但它并不能对来自其它非人力资源管理影响因素的干扰作出有效解释。
(4)两者关系内在机制的探讨。人力资源管理系统如何对组织绩效施加影响？其中可能存在那些中介联结和约束条件？后续研究需要对这些问题做出进一步的回答。
综上所述，战略性人力资源管理与传统人力资源想比有了质的进步，人力资源管理进入了企业决策层开始于企业未来发展战略相契合。
