吉宁博士观点
绩效考核(performanceappraisal)，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是经理人与员工之间进行管理通的一项重要活动。它的结果可直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是为改善员工的工作表现，在实现既定目标的同时，提升员工的满意程度和未来的成感，最终达到经理人和个人发展的双赢。
在外部竞争日益激烈和内部生产率增长日趋减缓的情况下，一个企业立于不败之地的方法就是提升本组织的生产率。而员工的工作绩效恰恰能反映其在工作岗位上是否能以高效率完成预定目标。绩效考核是企业人事决策的“指挥棒”和员工发展的“指南针”。公正合理的绩效考核，不仅仅能选拔出真正的人才，更有助于对员工进行正面引导，是指明确努力方向。通过灵活的薪酬体制，根据工作绩效的大小奖罚分明，有利于对员工产生激励效果。绩效考核中的面谈机制，可以使员工和主管更好的沟通，有助于员工了解主管对自己的工作期望，更好地加强员工的自我管理，发掘自己工作中的潜力。
1绩效考核在实际应用状况
在具体实践过程中，公司负责人力资源的老总却遇到许多困扰，大致可以归纳为以下几个方面：①年初的绩效考核工作计划做得很好，可是在实施过程中却“雷声大，雨点小”，各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷；②在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑：是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病；③人力资源部门的负责人反映，考核的过程繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；④绩效考核中，企业内各部门之间、员工之间、员工自身的权责关系形成一种“博弈”关系，我国很多企业由于长期受计划经济影响，企业中存在一种“重资历，轻能力”的文化，一些资历较老的员工常常被“照顾”，对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成极大的伤害。企业内部的激励体制以及企业文化能否对绩效考核系统进行有效的支持，能否培育以绩效为导向的价值观及体制关系，也对绩效考核的顺利实施有较大影响。
2提升绩效考核现实应用方法
从彼德·德鲁克提出人力资源管理的概念发展到今天，人力资源管理已经成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬和企业文化建设等方面。绩效考核在其中一直处于核心的地位，人力资源管理的其他方面几乎也都和绩效考核有关。绩效考核在企业管理中的作用日益重要，应用也越发广泛。针对绩效考核在现实应用中的几种状况，提出以下几种解决方法：
2.1绩效考核体系的战略把握
绩效考核必须坚持企业发展为导向，合理设计绩效考核指标。要做到以下两个方面⑩①运用KPI方法，即抓住关键因素考核。
遵循公司长远战略→关键成功要素→KPI逐层分解的原则，根据每位员工可能会承担很多工作目标与任务，其重要程度不同，确定各部分的考核权重，通常方法是根据“重要性、紧迫性”原则，将目标任务分为重要且紧迫、不重要紧迫、重要不紧迫、不重要不紧迫四类依次递减分配权重。②SMART原则设计考核体系。specific，目标必须具体、明确；measurable，目标计划必须是可衡量的；actionable，目标计划必须是可执行的；realic，目标计划必须是可行的；timebound，目标计划必须有时间表。企业的考核体系需根据上述原则发现自身缺陷并去改进。
2.2科学的动态绩效考核体系
不断发展的企业要求绩效考核指标体系的建设一方面要为企业的未来发展保留充分的余地，另一方面应该逐步调整，使得指标体系的设定紧跟企业的发展，一般来讲，绩效考核体系应具有以下特征：①业绩期望与考核标准，考核期前就必须清楚地对下级说明其业绩期望和如何考核。②公开交流和信息反馈评价体系应对员工想知道自己业绩的渴望提供持续反馈。通过考核可以让经理人了解员工，也可以让经理人更好地了解自己，发现自身努力的方向，所以业绩考核结果的持续反馈十分必要。
2.3排除考核中的感情因素
应用360度绩效考核法可以尽量减少考核中感情因素对考核结果的失真，负责评估考核的人可以选择上司、同事、下级、自己、客户、专家，每个评估者站在自己的角度对被考核者进行全面考核，避免了单维度考核的的主观武断，可增强绩效考核的信度和效度，而且根据对考核者工作的了解程度，每位评估者的考核权重可以不同。这样考核结果中的感情成分就会相对较少，绩效考核更加公正、可信。
2.4绩效考核面谈
强调绩效考核面谈的重要性及主管与员工的事前准备，增强与员工的沟通效果。绩效考核面谈不仅能让主管和员工之间就工作表现达成共识，也提供了建立彼此感情和默契的大好机会。面谈前适当的准备，面谈时掌握原则与技巧可以更好的达到预期目标。考核后面谈给员工说话的机会。考核不是最终目的，所以考核后主管领导一定要与员工单个面谈。面谈不是领导训话，而是双向交流，与员工一起分析得分高低的原因，了解员工的需要，让他们感到自己受到了重视。对考核得分高的员工，要公开表扬，同时给予一定的物质奖励。而对考核得分低的员工，要站在对方的角度私下给以忠告，要注意措辞委婉，“我知道，在你这个岗位上，可能会有许多困难……”，一下子拉近了与员工的距离，让员工甘愿与你一起做事业。
2.5鼓励员工参与考核
这样可以减少与主管的摩擦。让员工参与到绩效考核指标的制定过程中去，因为员工的参与，就是一种承诺，有了承诺，员工自然会有更多的投入，到绩效考核时，员工更加熟悉绩效标准和考核流程，能更客观与体谅地接受考核的结果，减少主管压力。在考核中，让员工进行自我评估，对自己的工作有个客观的总结与定位，明晰今后的努力方向。
2.6考核分数利用“木桶原理”弥补KPI的不足在传统的德能勤绩考核方式中，为防止员工工作中过分关注勤和绩，忽略德和能，在计算考核得分时，规定如果某一项得分很低，那么总分就会没有实际的高，也可以采取加大得分偏低的要素权重，以促使员工全面发展。
3结语
在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。
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