吉宁博士观点
1.引言
虚拟人力资源管理是战略人力资源管理的分支理论，自上世纪90年代由美国学者NormanW.Snell（1994）首次提出以来，这一理论和其在企业中的实践均得到了飞速的发展。通过十几年的探索，虚拟人力资源管理在企业中的表现形式不断多样化，其影响也在不断深化。学者们对于虚拟人力资源管理的研究也越来越丰富化，在原有的虚拟人力资源管理理论基础上，提出了诸如外包化、信息化、合作化等得到广泛认同的应用形式。可以说，正是基于全球一体化和信息技术的飞速发展，虚拟人力资源管理才能够以强大的信息网络技术为基础，深入到企业人力资源管理的各个角度，从根本上改变传统人力资源的管理模式，在降低企业运营成本的同时，强化企业核心竞争力，从而显著提升经营效益。本论文正是基于这一背景，通过对实际企业的调研，着重研究人力资源管理虚拟化在企业中的先进应用形式，并针对在实际应用中所存在的问题提出建议，以期对要实行虚拟化人力资源管理的企业予以参考和借鉴。
2.虚拟人力资源管理理论概述
2.1虚拟人力资源管理的含义
虚拟人力资源管理得到较为广泛认同的界定为Lepak和Snell（1998）的“以伙伴关系为基础，以信息技术为载体，帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构。”另一种则更加偏向于虚拟人力资源的管理，即由苗青、王重鸣（2003）所提出的：虚拟人力资源管理，是指运用信息技术在战略伙伴之间架设网络关系，藉此帮助组织获取、开发和配备智力资本。常见的策略是将人力资源管理外包化、合作化、信息化。
结合十几年来这一理论的发展与其应用形式，本文所采用的是国内学者楼旭明和沈小圃对虚拟人力资源管理的定义：虚拟人力资源管理是指组织以信息技术为依托，通过组织网络间的伙伴关系来完成人力资源管理职能的一种战略人力资源管理。根据此定义，虚拟人力资源管理应该具有以下内涵：以信息技术为依托；组织网络间的伙伴关系是其存在的结构关系基础；虚拟人力资源管理具有技术虚拟和组织虚拟两种类型；其目的是实现组织的人力资源管理职能。需要强调的是，本文的研究重点在于“虚拟的人力资源管理”，即认为虚拟人力资源管理是虚拟的人力资源管理，而不在于研究“虚拟人力资源”的管理，即侧重点并非虚拟人力资源本身，而主要研究虚拟的人力资源管理活动。
2.2虚拟人力资源管理的理论模型
2.2.1独特性与价值性模型
D.P.Lepak和ScottA.Snell从独特性和价值性两个维度研究企业的人力资源管理活动，并提出企业虚拟人力资源管理活动的四种类型：核心型、传统型、特殊型和外围型，如图2-1所示：横坐标所表示的战略价值维度，指的是虚拟人力资源管理中提供的服务其战略性的价值和收益及成本的高低。纵坐标所表示的特质维度，是组织所特有的而外组织所稀缺的资源或不可模仿的属性，以及该组织根据自身特点创造的独特的管理模式。同时，独特性高的活动一般与企业的战略相关性更强，具有明显的企业个性特征，即关联性更高；而独特性低的活动则一般可利用外部资源进行交易性处理。
但是，由于企业在进行内外部化时有多个选择维度，其中亦包括外部化的成本高低，所以尽管从这四个象限来看，具有高度战略价值的活动一般不会被外包而放在企业内部进行经营，但是由于类似传统人力资源活动这类的工作，依然由于其独特性较低，所以企业也会随时根据自身情况，来选择是否将其外包出去。
战略价值维度与独特性维度有着紧密的相关性，表现在四个象限中：
第Ⅰ象限表现为高价值高独特性的核心人力资源管理活动，在这个象限的是核心性人力资源管理，它是企业的核心部分，包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供企业合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与提升企业竞争力、制订人才保留计划、帮助核心员工增强解决难题的能力等等。这类活动本身从外部市场是很难得到的，是决定各个企业核心人力资源管理独特的内核。
第Ⅱ象限表现为高价值又低独特性的传统人力资源管理活动，其对企业来说可能很重要，但为企业贡献附加值的能力有限且在社会上已常规化，包括员工招聘、日常业务培训等。
丰富的外部供给、先进的信息技术、成熟的人力资源软件和数据库等为这类活动的多样化选择提供了大量机会。企业可根据自身实际情况进行选择，可选择的方案有外部供应商、网络技术、人力资源软件、数据库、职业生涯开发中心。需要注意的是，信息化或电子化解决应是主流趋势。
第Ⅲ象限表现为低价值、低独特性的表层性人力资源管理活动，其具有通用标准且价值不大，一些关键性信息、程序、方法、手段等在通用的工业标准、设计规范等标准化文件中都有规定，足以满足企业的需要，同时对增加企业的竞争力不起直接作用，把它外包比自己实施更有效率，故将这些活动外部化，包括将员工的工资、福利及退休金等的发放、人事档案的管理等借助于某些专业服务机构来进行。
第Ⅳ象限表现为低价值又高独特性的特殊性人力资源管理活动，其独特性一般比较明显，但价值往往还取决于企业的独特性，它能满足企业的特殊需要但不直接创造附加值。包括委托外部服务机构负责人力资源调研职能，或雇佣一些人力资源管理专家、心理学家、律师和会计师等，专门从事人力资源研究，为企业提供人力资源发展战略研究报告。这些活动对企业来说战略价值并不高，通过与一些专业咨询公司或专门研究机构建立长期合作关系，依靠外部资源来开展这些活动，从而在不影响内部开发费用的前提下，使外部合作者的知识和技能资本化。总体而言，在这个象限的独特性人力资源管理，具有内容个性化，时间不定期性和长期化特征。
同时，第一和第四象限为高关联性维度的活动，这类活动较之二三象限而言，与企业的长远发展关系更为密切。
2.2.2交易费用理论模型
企业对所需的人力资源可通过长期契约的方式将其内化到企业的内部来进行配置，也可采用短期契约的方式来进行配置，或采用临时现场契约的现货市场交易方式来进行配置。究竟采用哪种方式来配置人力资源取决于各种配置人力资源的方式所产生的交易费用的大小。
企业之所以采用虚拟人力资源管理的方式来配置人力资源是因为这种方式在某种情况下比其他方式的交易费用小。交易费用的大小既与交易各方的个人或主体相关，也与外部环境紧密相连。
网络社会的到来、人力资本市场的不断发展使得企业利用外部人力资源的交易费用在不断下降；科学技术进步导致的产品生命周期的不断缩短、市场竞争的全球化、扑面而来的市场机遇以及其易逝性，使得企业在很多情况下采用虚拟人力资源管理的方式来配置所需的人力资源具有更小的交易费用。
可以看到，当企业仅依靠内部人力资源不能实现某一目标时，对额外所需的人力资源是将其内化到企业中还是采用虚拟人力资源的方式，取决于这两种方式的收益成本差哪一个更大。当假定这两种方式下的人力资源的收益与工资都相同，则对额外所需的人力资源是否采取虚拟人力资源的方式进行配置，取决于这种方式是否有着更小的交易费用。企业内部人力资源规模与企业利用虚拟人力资源规模的边界位于：配置企业内部人力资源的边际交易费用等于配置虚拟人力资源的边际交易费用。交易费用的大小与环境密切相关，公司治理的外部环境越完备，配置虚拟人力资源的交易费用就越小。
3人力资源管理虚拟化在企业中的应用形式
3.1技术虚拟的应用形式
所谓技术型的虚拟人力资源管理，是指主要运用现代信息技术进行信息化运作的人力资源管理过程。这是一种基于互联网的、高度自动化的人力资源管理方式，囊括了主要的人力资源工作流程，如组织的招聘、薪酬管理、绩效考核、培训、员工自助服务等。从广义上说，它也包括基于电子商务理念的所有电子化人力资源管理工作，以及利用公司内部网络及其它电子手段，如员工联络中心等的人力资源管理工作。总体而言，这是一个以信息技术应用为基础，促进人力资源管理现代化，并且充分调动人力资源潜能，通过人力资源管理实现企业内外部信息资源的优化配置和全面集成化管理，以提升企业竞争力的过程。
3.1.1员工自主化网络服务
员工自助化网络服务主要包括自助培训和其他人力资源相关在线自助服务。关于网络化培训，由“中国企业人力资源管理发展报告”课题组在2007年对企业培训的调查报告可以看到，我国企业采用“内部培训”的比例占65.5%，“外部短训”的比例占47.5%，“学历教育”的比例占18.4%，只有5.3%的培训采用了其他诸如脱产或半脱产、替补、等方式。
企业普遍采用以企业内部培训为主的方式，说明企业培训需求更为关注员工岗位技能的提升，是理性选择培训方式的结果。与此同时，这种内部培训的方式，主要是基于信息技术的使用而采用的现代培训方式，如在线课程、虚拟课堂等。而其他自助服务则主要包括员工休假、费用报销、薪酬发放、个人信息维护系统等。
3.1.2网络化招聘
运用网络人力资源管理系统可以从公司管理的全局出发并及时展开有关的招聘工作。很多公司已经建立自己的人才信息库，它以招聘主页的形式出现，想要应聘该公司的人可以通过公司对外的门户进行个人信息填写和维护。同时，由于公司所有空缺职位已经全部记录在该系统中，所以应聘者可以自主选择工作地点、职位等。而且，这些候选人也可以是公司内部员工，这对员工公平竞聘也有极大帮助。而在公司内部，如一旦原有职位产生空缺，部门经理即可在线输入职位招聘申请，同时系统会自动将其职位说明书中的任职条件、主要职责等要求从人事数据库中提取出来，以便修改和确认；如果是工作增加而产生新的职位需求，则由部门经理做职位需求分析、工作分析并制定职位说明书，并经人事经理或上级进行在线修改和确认。招聘信息在网上发布之后，应聘者在网上输入的应聘信息直接转入网络人力资源管理系统的应聘者数据库，同时与招聘相关的管理工作的整个过程都会在网上完成，包括确定候选人、面试考官、面试时间和地点、面试面谈或笔试题目、面试评价表等，并通过网络进行互动式管理。网络人力资源系统会自动通知面试候选人面试时间地点，自动通知（通过E-mail或网络人力资源网页的信息提示栏通知）面试考官出席面试，并将面试或笔试题目、面试评价表、面试候选人简历传给面试考官。面试结束后，面试考官在线输入录用意见（同意或不同意），当面试候选人面试通过后，系统自动产生录用审批表，交上级审批。应聘者一经录用，他的基本资料便会从网络人力资源管理系统中的应聘者数据库直接转入公司员工档案库，这样一个应聘者从面试候选人到新员工的流程就完成了。
3.2组织虚拟的应用形式
组织网络型的虚拟人力资源管理是指组织通过网络型的组织来完成相关的人力资源管理职能。在之前学者的研究成果，尤其是楼旭明和沈小圃的研究当中，主要将组织网络性的虚拟人力资源管理分成两种，包括合作型和外包型。但是，通过对企业中虚拟人力资源管理实际应用的调研，本论文认为组织虚拟型的虚拟人力资源管理同时也应该囊括职能整合的形式，这也是本文的创新之处。
综合来看，这三种形式将研究包括与外部资源合作进行经营运作、人力资源外包服务和以人力资源服务效益最大化、成本最小化为目的的、基于共享服务中心的职能整合工作。这一职能整合工作与合作化不同，其主要着眼点在于组织内部自身的架构的调整和统一化，而非借助于外部力量的整合。组织网络型虚拟人力资源管理主要包括所有基于网络型组织或者虚拟技术的组织架构、实施专业性人力资源管理相关工作的形式，如外包相关活动、与其他组织如高校或研究机构等的合作活动、建立内部人力资源服务网络信息化平台等。
3.2.1外包化
人力资源管理外包化，是指企业策略地利用外界资源，将企业中与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担，以达到降低人力成本、实现效率最大化的目标。按照业务特点划分，人力资源管理外包化服务主要可以分为两大部分：人力资源派遣服务（人才租赁）和人力资源职能外包服务。
其中，人力资源派遣服务是专门的人力资源服务机构通过将员工派遣（或者说租赁）到用人单位工作的方式而进行的劳务活动。在企业中，通常是以一定的期限来租赁员工，或者以某个项目为目的进行员工租赁，一旦到期或者项目结束，双方的契约关系即告截止。而人力资源职能外包服务是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能，交由其它机构进行管理或服务，以获得专业化服务、降低人力成本、实现效率最大化的一种管理手段。主要表现为将培训、招聘、薪酬福利等人力资源职能进行外包。
3.2.2合作化
在Lepak和Snell的独特性与价值性理论模型中，人力资源管理合作化是一种“特殊性”人力资源活动，具有内容个性化，时间不定期性和长期化特征。合作化具体是指企业与专业人力资源服务机构、科研机构、高等院校等在人力资源管理方面开展广泛合作，采用引入专家学者、业务咨询、设立合作机构等形式，达到完善企业人力资源管理制度，提升企业人力资源服务质量的目标。它主要可分为三部分，一是人力资源管理咨询和外聘顾问，二是长期合作和设立研究机构，三是包括特许经营、合资经营和战略伙伴等在内的基于虚拟企业的合作形式。
3.2.3职能整合化
职能整合化，是指企业将自身人力资源管理职能整合，通过借助信息技术建立人力资源服务平台，最终达到降低人力资源管理成本，最大化人力资源管理服务效益的目的。最常见的形式即为人力资源共享服务中心。
人力资源共享服务中心是企业随着业务的不断壮大，在避免重复建设和资源浪费、同时提升人力资源部门服务水平的基础上建立起来的、提供计价服务的独立运作部门。它并不同于服务或者部门人员的集中化管理，而是通过标准化操作，流程重组和整合来达到规模经济效应。
下图是人力资源共享服务中心的形成图，其中，BU是指BusinessUnite，即业务部门；人力资源管理者SSC（人力资源管理者SharedServiceCenter）是指人力资源共享服务中心。
同时，传统人力资源部在每个业务单元内的结构大致相同，根据人力资源职能分为招聘、培训、薪酬福利、绩效管理、员工关系部门；而人力资源共享服务中心是整合每个业务单元内的人力资源部，形成共享服务模式，同时，配合人力资源在计划、咨询和战略制定上的工作而增设了人力资本战略和人力资源业务合作伙伴两个功能。通过传统人力资源部门的架构和虚拟人力资源管理的载体——人力资源共享服务中心架构的比较，可以更清楚看到这一职能整合形式对于企业的影响的人力资源管理服务范围、服务形式等各个方面的改变。
共享服务中心作为一种新型的运营模式，具有其独特的特点，主要表现在：
1.）通用专业性共享服务中心是企业集团内部非核心业务导出的业务单元，所谓的非核心业务，通常具有一定的普遍适用性，也具有一定专业性的要求。虽然属于同一企业集团，但现在的企业集团中的公司形式，业务内容多种多样，朝横向纵向延伸，所以在目前研究中发现，最多被共享的服务通常为：财务，会计，法律，人事，行政和采购等具有专业性的通用职能部门。
2.）内部服务性共享服务中心是为集团公司内部客户服务，共享服务中心与其它核心业务部门相辅相成，从某种程度来说，是业务合作伙伴关系，这就要求共享服务中心的人员具有高度的服务意识。同时，由于共享服务中心也属于企业集团的一部分，所以比起外部的咨询公司和外包服务公司来看，更了解企业集团的业务、战略、文化和需求，能为企业集团提供更周到、高效和标准专业的服务。
3.）标准划一性共享服务中心通常与其服务的业务单位签订服务水平协议性（ServiceLevelAgreement，简称SLA）。服务水平协议明确界定共享服务中心与企业内部客户的实际关系。明确要提供的服务、时间期限和具体标准。由于成立共享服务中心的主要目的在于整合流程以达到规模经济的目的，所以不可能对每个业务单位提供专项特殊的服务，必定需要提供标准服务内容，统一的服务水平，并要求业务部门与其提供服务有关的操作符合其制定的标准流程。
4.）信息系统性共享服务中心很大程度上都要依赖于高效率的能覆盖整个公司范围的高度集成的软件系统和通讯系统等信息系统。如果没有高效的信息系统进行快速及时的信息传递，那共享服务中心将没有办法应对突发的情况，提供及时并灵活的服务。另一方面由于进行流程的整合和统一，更有利于使用系统代替原沉重的重复的人力劳动，可以大大提升效率和服务水平。
5.）独立核算性原则上人力资源共享服务中心不隶属于任何一个业务部门，属于单独核算的业务单位。
也可以说共享服务中心提供其独特的产品就是人力资源专业化服务。共享服务中心有其专属的管理机构组成，所提供的服务也可以明确计价，并有统一的考核体系，可以独立核算其收益成本，考核其绩效，因此从某种程度上说更类似于外部市场上的“外包”业务。而企业信息化建设，包括建立企业资源规划系统（ERP）是实施共享服务的基础和前提。
4实施人力资源管理虚拟化所存在的问题
4.1技术虚拟的主要问题
1.）信息安全问题信息化为企业营造了一个开放透明的网络工作环境，为企业内部信息的共享提供了方便，但与此同时，网络化的环境为高智商黑客提供了进入企业内部网的可能，容易出现内部资料数据泄密甚至被破坏的可能。另一方面，由于信息的易接触性，也增加了由于员工误操作而进行不当修改的可能。同时，如果员工在处理信息时的保密意识不强，将保密性资料通过网络或者电子设备进行不够专业的处理，会使得公司的机密信息外流而导致利益严重受损。2.）员工现实沟通问题网络可以让天涯变咫尺，也可以让咫尺变天涯。的确，人力资源管理信息化的优点之一就是方便了员工间的沟通和联系，但是网络化的沟通势必减弱现实间的沟通。这听起来像一个悖论：协助人际沟通的现代信息通信技术越发达，人际间现实沟通的需求也变得越迫切——员工们很可能沉溺于网上的交流而忽视与自己身边的同事面对面的交流，经过日积月累，其负面效果就会越来越明显：一些人不能很好地处理现实中的人际关系与矛盾，一些人与身边的人的交流日益减少，本来需要直接沟通快速反应的问题，反而通过网络沟通降低了效率。长此以往，同事间会越来越生疏，从而使企业缺乏向心力和凝聚力。因此，如何加强员工间的现实交流就成了人力资源部门需要考虑的一个问题。
3）.对员工的技能培训问题信息化手段的使用使得企业的运作效率出现飞速增长，但是这基于一个前提：员工能够非常熟练地运用这些工具。然而在现实当中，很多企业盲目跟风，虽然上了信息化系统，但员工完全不会使用或者利用率很低，这就必然导致在信息化建设当中精力和资金的巨大浪费。同时，有的企业没有做好流程规划，在有了信息化系统之后，员工依然要完成平时的工作，这就使得系统不仅没有提升效率，反而给员工增加了负担。
4.2组织虚拟的主要问题
1）人才租赁问题由于人才租赁在我国刚刚起步，相应的法律法规尚未出台，没有相应的制度约束，因此派遣机构将要承担很大的人才管理风险，诸如工伤、劳资、商业泄密、知识产权等纠纷。同时，由于没有相应的法律法规的约束，加之企业本身信息监管存在漏洞，就有可能在这一松散的合作过程中出现败德行为。
2.）合作内容和机构选择问题选择人力资源外包服务机构的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势，企业的生产流程都相对严谨规范，它要求外部资源能面向企业实现共享和优化，并且要保证信息的真实传递。但由于信息的不对称，企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息，以致在进行外包前未能筛选合适的外包商，造成逆选择的结果。而在与外部组织机构的合作当中，企业也面临着越来越多的选择，各种咨询公司不断涌现，鱼龙混杂。因此，合作对象的信誉、资质、专业化水平、规模以及所能提供服务的水平等等问题都是需要考量的，如果合作对象的质量得不到保证，企业只能白白浪费人力和财力。
3.）合作机构的监管问题就外包而言，由于在这一过程中企业希望外包出去的人力资源业务能被保质保量地按期完成，而外包服务商则希望尽量节约服务成本，从而使自己获得更多利润。在这样互相矛盾的利益目标下，如果企业对外包服务商缺乏监管，外包服务商很可能会偷工减料，减少服务环节，最终使人力资源外包活动陷入困境。
4）.员工文化差异问题人力资源管理外包化和合作化过程中必然产生文化的交叉与碰撞。如果人力资源专业咨询机构或者外包员工在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会导致大量信息的扭曲和不对称，引起摩擦和冲突。由于文化的不同，员工们在交流方式及完成工作和建立个人关系间的秩序上也不同，这使得协调难度加大。总之，文化差异影响着人力资源咨询机构与企业之间交流的方式、沟通的成败、彼此理解与合作的程度，也直接影响着人力资源虚拟管理的运作。
5.）工作重心转移和服务范围扩张问题在传统人力资源管理工作中，工作的重心基本就是各个模块单独提供专业性服务给业务部门，仅仅作为业务部门的支持者，甚至是“服务者”的角色去运作；但是在虚拟人力资源管理框架之下，人力资源工作者已经有了重新的定位：不再是一个“劳动密集型”工作者——具体、繁杂的事务性工作委托给了专业服务机构，部分机械重复的工作交由人力资源信息系统自动完成，而是在作为监督者和协调者来进行日常工作运营的同时，主要精力放在战略性人力资源工作当中。
面对这一重心的转移，很多人力资源工作者表现出不同形式的“不适应性”：要么还是倾向于手动、机械的完成工作，让信息管理系统没有得到有效利用；要么就是担心自己的传统地位受到挑战——因为在传统工作方面的强度相对而言降低很多，一旦“闲”下来不知道该做些什么；要么就是人浮于事，不能有效开展工作。
同时，传统人力资源部隶属于每个业务单元内，每个人力资源单位都是独立的个体，只为本业务单元提供人力资源服务，其服务对象只限于本业务单元内的员工；而人力资源共享服务中心与每个业务单元是平行的关系，各业务单元都能从共享服务中心得到标准和专业的服务。在职能整合过程中，人力资源工作者面对的对象是全体经理人和员工，不再只是单一的业务部门；所面临的问题也出现多样化，不仅仅局限于传统的几个模块相关的问题，而且也会与业务紧密相关。所以，人力资源工作者可能面临来自业务部门较大的压力。
5实施人力资源管理虚拟化的对策建议
5.1技术虚拟问题的对策建议
1.）将信息安全放在信息化的首要位置企业在实施人力资源管理信息化的同时，必然要单独开设一个专职服务于企业信息化网络化的建设及维护的部门，其重要作用之一就在于不仅要为企业的内部网、数据库设立基本的防范措施，如密码、防火墙等。更要在数据的安全性方面设定技术标准、建立安全账户、进行读取权限设置等，对各个不同组织的数据进行分类整理，从而对应进行加密设置，而且对于一些非常重要的数据设定高级别更改权限，以此来加强数据资料的安全性和网络安全的建设工作。同时，也应当保证人力资源部门与所有相关部门进行联动协作，建立起文件管理和信息安全保障机制，包括技术方式和流程规范方式等，避免机密信息的外泄。另外，在对合作伙伴的选择和监管方面都应事先考虑好企业信息安全的保护工作，并做好法律上的准备，一旦出现企业重要信息外泄的情况，应当利用法律武器来维护企业利益。
2.）引导员工现实沟通一些员工之所以沉溺于网络化沟通，是因为他们在现实生活中缺乏正常的、积极的人际沟通，现实生活压力过大，对网络工具过于依赖等。因此，只有提升员工在现实生活中的交流沟通能力，帮助他们树立自信，才能使他们自觉地减少对网络的依赖，从而加强现实间的沟通与交流。人力资源管理部门可以考虑召开月度或季度会议、进行TeamBuilding或者HappyHour这样的娱乐互动活动，使员工能常常彼此会面和沟通。同时，也应倡导紧急问题的紧急处理——直接找到沟通对象进行面对面沟通，以增强沟通效果。这样一来，团队凝聚力和向心力势必大大增强。比如思科公司新近推出了一个“员工协助计划”，请心理咨询顾问公司来帮助员工调节工作与生活，倡导员工追求平衡的生活。
3.）加强事前培训工作信息化的实施有两个重点：其一是流程的规划和业务的重新定位；其二是事前培训。一旦确定哪些业务虚拟哪些业务依然遵循以往的流程就应该贯彻到日常工作当中，给员工明确的工作标准和规范。而事前培训是信息化是否能够顺利实施并真正提升企业效率的重要前提，对于信息化的认识、对系统的了解和工具的使用则构成这一前提。因此，事前培训和流程规范都对引导员工提升工作效率降低成本极为重要，需要在信息化系统进入企业时予以贯彻和执行。
5.2组织虚拟问题的对策建议
1）.做好外包保障工作在这种“三角关系”当中，一旦发生了劳务的纠纷，三方应当彼此协商，用合作的态度来面对问题，争取妥善解决。当协商出现分歧时，可以诉诸法律，在现有的法律框架内进行解决，使各方利益都得到应有的保障。另外，对于租赁企业而言，要使得租赁人才发挥其自身所具有的专业性价值，一个良好的办公氛围、与正式员工一样的关怀是必须的，在待遇、机会等方面进行公平对待，这样才能使外租人员真正感觉到温暖和踏实，从而充分发挥其工作潜力，真正起到加速企业发展的作用。
2）.根据自身实际情况谨慎选择合作内容和对象人力资源管理工作包括：职位需求分析、工作分析、招聘、甄选、培训、绩效考评、员工意见调查、薪酬福利、员工关系等多个方面内容，而这里面，工作分析、招聘、培训、员工意见调查、福利薪酬、国家的法定福利等大多数属于表层性和传统性人力资源的工作都可以外包；而将人力资源管理人员的精力更多地投入到具有战略意义的核心职能，如人力资源战略制定、人力资源规划等工作中，这既规避了风险，又无形中提升了人力资源部门的地位，减少了人力资源管理人员在外包过程中的危机感。另外，外包内容还应当根据企业自身的实际情况进行选择，如果企业自身在规模、性质、文化、制度等方面没有对一些职能进行外包的可能和必要，切忌迷信或者盲目跟风，应当从企业实际出发，选择最适宜、最有效果的内容进行外包。
在对外包服务商进行选择时，首先要考虑外包商给出的价格，只有当不外包时所获得的收益/付出的成本<1时才应进行外包。
根据企业外包业务及企业实际情况的不同，企业选择外包商的侧重点也不尽相同，因此应当根据企业实际情况对不同业务的各指标设定不同的权重，为圈定的可选外包商综合评分，最后与评分高的外包企业签订外包合同。
对于和企业合作进行人力资源政策和管理工作等研究项目的合作对象而言，企业必须投入更多的精力——一般这样的合作所影响的范围都较广，而且程度也更深，所以不可轻视。
企业必须非常慎重的进行选择，比如该合作对象的资质、服务强项、信誉等都应该作为参考因素。同时，选择与其合作过的企业进行沟通也不失为一种好的办法，通过这些企业的“现身说法”，通常企业会收到意想不到的效果。另外，加强对于合作组织的监督和定期的反馈沟通、建立目标考核体系来评价其工作质量等方法，均可以在不同程度予以借鉴。
3）.以严谨规范的监管流程规范合作行为企业首先应当与外包服务机构签订具体可执行的外包合同，这样在以后的过程中才能做到有规可循。在合同签订的过程中，应将重点放在建立一种积极的合作关系上。既要以信任为基础，又要明确发生事故时双方的责任范围，并要求服务商对其所犯的错误负责。
同时，外包开始后，作为与外包服务机构接触最密切的部门，人力资源部门要承担起对服务的监控和评估职能。人力资源部门可以根据双方签订的外包合同，定期或不定期地对外包服务商进行跟踪调查和间接约束，并建立起对服务商的评估机制，在过程中不断地进行评审、反馈和沟通。同时，企业也需要拟订退出机制与备援方案，以备在人力资源外包服务商的服务无法改善时，转换代理厂商或收回自行处理。
4）.着力解决文化协调问题从企业角度来说，一方面要虚心接受人力资源咨询机构提出的建议，对企业内部的不足加以改进；另一方面也要从自身具体情况进行考虑，变革必须要适合企业本身。另外，积极的沟通也是必要的。尽管跨文化沟通有着不同的文化背景，但跨文化沟通的途径和方式，还是和相同文化背景下的沟通基本一致。通过沟通，可以掌握事物发展的脉络，了解发生的起因和结果以及参与各方对于具体问题的看法、意图和计划等等内在因素，从而根据掌握的信息对于发生的一切进行有效监控。因此，企业应与人力资源咨询机构密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力资源事务。同时，在选择外资人力资源服务机构时，应注意对其企业文化的考察。
5.）做好整合前培训及宣传事实上，这些问题的出现，一方面是因为在新的管理模式的应用和信息技术的广泛运用之前，企业没有做好宣传和培训工作——作为虚拟人力资源管理的驱动者，人力资源工作者是最需要首先接受相关培训和宣传的对象，他们的接受程度和专业程度会对虚拟人力资源管理的作用产生根本的影响，因此，对他们的培训是势在必行；另一方面则是因为对人力资源工作者的绩效考核存在滞后性——很多工作已经转移到外部或者通过信息技术工具即可完成，以前的评价体系已经不再适用，所以必须结合这些新的工作，改进绩效考核标准和维度，以适应对于人力资源工作者的考核。同时，由于人力资源部门本身结构已经发生变化，以前只根据自身绩效来进行考核的方法显然已经不再适用，随着人力资源商业合作伙伴的出现，紧密将人力资源工作与对业务部门的贡献相结合，也会是人力资源工作的重心之一。
人力资源共享服务中心的突出优势在于规模效应，因此，集中利用好这一规模效应必然是首选——对于类似的人力资源基础问题，服务中心将建立基于信息网络的培训系统对员工进行“先入为主”的培训；对于较为深入的问题，人力资源共享服务中心的“一线”员工，将会首先进行解答，如果面临更加复杂的问题，则向“二线”人力资源商业合作伙伴和“三线”人力资源管理专家进行提交和反馈。相信通过这样一个层层深入、严谨周密的制度保障，任何问题都不会难倒人力资源工作者。同时，这一循序渐进的过程中，各个环节的工作者都会得到一定程度的“培训”，对于今后类似工作的展开有着非常好的借鉴意义。
6结论
通过研究，本文主要得出以下结论：
1）虚拟人力资源管理是上世纪末以来人力资源管理领域研究的一个新兴理论，也正是通过研究具体的企业实践正在不断充实的理论，它对于在信息化背景下研究人力资源管理的新形势和新内容具有十分重要的意义。本文正是在这一背景下，对企业实行虚拟人力资源管理的具体形式进行研究，以期对将要实施虚拟化人力资源管理的企业实践予以指导。
2）本文在借鉴国内外学者对于虚拟人力资源管理研究的基础上，对企业整体的人力资源管理虚拟化进行描述，同时，提出了虚拟人力资源管理的新形式：职能整合化。这是一种建立在之前学者研究的基础上，结合企业的具体实践提出的一种新的虚拟管理形式，它不仅在众多信息产业内的领先公司中逐渐被运用，并且成为对于其他行业公司极具借鉴意义的人力资源管理新形式。
3）本文通过实地调研，深入了解企业在虚拟人力资源管理方面的先进经验和主要涉及领域，并与理论进行结合，通过具体实践形式探讨理论的成功应用。同时，提出了存在或者可能存在的问题，并相应提出对策建议，以供参考和借鉴。
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