吉宁博士观点
我国对人力资源管理工作人员的重视与培养，不过短短30年的历史，但是传统计划经济体制下的人浮于事、平均主义、裙带关系、激励和约束机制空缺等问题，至今仍困扰着众多企业。与此同时，人力资源管理部门在企业中由“费用中心”的角色向“利润中心”转变，一方面是激烈的竞争增强了企业对人才的争夺，另一方面是大量跨国企业的进入纷纷加剧了对国内人才的抢占，使得企业纷纷加强了对人力资源管理部门的建设和对人力资源的系统管理。企业人才的规划与开发也应当紧紧围绕核心人才进行，才能使其最好的为企业战略服务，把好钢用在刀刃上。具体工作可包含，基于企业的战略，对企业核心人才队伍以及核心人才特点进行分析，认清其储备、来源，并明确核心人才的使用方法和职业通道，找到瓶颈与缺口，并指导具体的规划与开发工作。
一、了解人力资源管理的职能
人力资源管理对于绩效考核，主要有考核方法比较、绝对的考核方法、相对的考核方法，还有尺度评价表法GRS；行为瞄定等级评价法BARS；行为观察量表法BOS；BSS考核法；目标管理MBO法等等。对于寻找考核中的KPI，常见的工具有价值树法；鱼骨图与头脑风暴法；关键结果领域法；关键成功因素法；目标策略法。推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文化间关系等等。
人力资源管理对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：(1)顾客如何看我们？(顾客角度)；(2)我们必须擅长什么？(内部角度)；(3)我们能否继续提升并创造价值？(创新和学习角度)；(4)我们怎样满足股东？(财务角度)。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑，从企业利益相关者的角度分析。
人力资源管理对于工作分析与工作说明书设计，主要是革新工作说明书与业务流程；搜集职位分析信息；访谈法(如提问题库)；问卷法设计PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述职位的方法；确定任职者资格；进行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的难点；如何提升指标的质量(SMART等)等等。
人力资源管理对于员工的职业生涯规划，应从长期考虑，动态设计，能够让员工看到愿景，让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理，不仅在经济方面的激励上，更应在精神、情感方面去激励，从细节方面去执行和考虑，从胜任力、敬业度等方面去培育员工，给予充分的发展空间和环境，让其发挥其主观能动性，使潜能发挥最大化。
人力资源管理对于薪酬的设计，目标是符合公司整体经营战略需要；保证公司的薪酬水平对外具有竞争性；保证公司的薪酬管理体系对内具有公平性；提供薪酬决策的管理工具。对于企业在设计营销人员的薪酬时，主要考虑的标准主要有：一是工作评价。工作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来确定一个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据；工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成效怎样；工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。二是同行业水准。如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留可用的优秀人员；如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加人才成本。对于参考同行业水准，是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种工作仍有较大的差异，而且又不易获得可靠的资料。在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格，而是要综合考虑，如能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实现组织的战略目标。
人力资源管理对于员工培训与发展，主要包括培训体系的建立与实施、如何成为专业的内部培训讲师、培训人员和预算制定、如何实施培训与评估、培训追踪辅导技巧、如何进行职业生涯规划、自身职业生涯管理的指导方针、晋升和转岗管理；员工关系的处理主要包括公司政策与员工关系、员工争议与诉怨处理、部门内员工的沟通、员工入职与离职的访谈等。
二、深入并系统的思考人力资源管理
一个企业的人力资源管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不仅取决于人力资源管理部门及其工作成效，更多的取决于企业各部门及部门经理在人力资源管理方面的意识和作为，非人力资源经理对人力资源部门的工作和人力资源管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部门配合得越紧密、交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。人力资源管理是一项系统工作，不仅仅是人力资源部门的工作，在一个不断发展的企业中，人力资源部越来越多的承担了人力资源政策的制定与推行，职能部门作为“人力资源”的最终用户，越来越多的承担了人力资源管理的执行的功能，从职位的设置、人才的选择、员工的发展与培养、考核等等保证部门目标的实现。在具体人力资源的管理工作过程中，应系统思考，站在企业的整体角度去考虑，如在薪酬管理过程中，由于员工不仅要横向比较，还要纵向比较，因此，在设计薪酬过从中：一是要考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。二是对于不同的企业，应结合自身实际和行业性质，采取不同的薪酬制度，如对于营销人员，针对工业客户的企业与针对最终用户的企业在营销模式上存在不同，因而应采取不同的薪酬制度；一些知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展；反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。三是要具有灵活性，动态调整，在奖金发放的时机、量等的方面都要灵活可动态调整。如当前大多数企业采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标70—75%的水平时，发放奖金能产生适当的推动力；等到100%完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。虽然在100%上下奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。但是，应该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额，又可以起到控制销售人员由于目标的压力而人为调整目标的完成。四是要建立合理考核指标，个性化的薪酬设计。在考核指标设计上将不同销售岗位的工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。然后，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。同时要具有个性化，对于不同的岗位采取不同的薪酬制度，如对于销售经理、总监一般采取年薪制办法；对于销售管理人员，一般采取混合工资制；对于内勤及新手，一般采用固定工资制，另外分配相应额外的奖金。
三、8大人力资源管理发展趋势
追寻改革开放以来我国的人力资源管理，我们可以清楚地看到三个不同阶段的不同发展特点：1978年开始的改革开放，使我国企业管理特别是对人的管理步入一个市场化、充满希望的进程；1998年开始的企业人力资源重组，导致了企业人力资源的大变革、大发展、大提升；2008年开始的又一个10年，我国企业人力资源管理将全面实现向市场化、规范化、国际化的大发展。
1、从现场管理到非现场管理——非现场管理越来越重要
网络技术的发展，现代通讯手段的升级，无线联络、电子邮件、网络会议等的使用正成为人们日常工作联系的主要方式。同时，城市的扩大和交通的发达，企业工作场所正由统一集中向点式分布扩大，员工居住地也越来越分散，居家办公进一步普及，在家工作正成为现代劳动就业的重要发展趋势。
随着知识密集型产业的快速发展，知识型员工的人数逐渐超过从事传统制造业和服务业的人数，目标导向、绩效导向、工作以项目为核心的发展趋势日益明显。传统的劳动人事管理主要局限于员工在企业中、上班时间内的行为管理；而现代人力资源管理已经开始将影响组织绩效、员工工作绩效的一切因素考虑在内，大大拓展了人力资源管理的范围。
2、从动荡流动到稳定内敛——企业人力资源管理者趋向稳定和内敛
近年来，随着市场化的发展，全国范围内的人才流动不断加剧，尤其是最近10年，人才终身服务于一家“单位”的现象几乎已不复存在。
劳动力的大规模迁移或人才的快速流动也给企业人力资源管理带来了严峻的挑战。由于人才流动不仅可能大大增加企业的管理成本，影响企业的生产效率，而且可能导致客户的外流和商业机密的泄漏，使企业遭受不可估量的重大损失。所以人才竞争越来越激烈，与此相伴随，人员流动也更加频繁，劳动力市场呈季节性动荡、人才市场处于一种非严格规范的状态之中。
2008年元旦开始实行的劳动合同法是一个转折点。这些法律法规的实施，将加速人力资源管理法制化进程，逐步实现从动荡、无序流动到稳定、内敛的转变。法制化将大大改变管理的主观随意性，提升管理的科学化水平，加速我国管理包括人力资源管理与国际接轨的进程，使其逐步达到与国际通行的普遍规则相一致的程度。
3、从相对低成本到相对高成本——企业的人力资源管理者成本快速提升
在未来相当长的时间里，我国经济社会仍将主要面临就业问题。但与此同时，我国也将进入一个工资上涨的时间通道。促进就业，提升就业者的薪酬水平，让全体国民能共享中国经济社会发展的成果，这是保持我国经济持续健康发展、构建社会主义和谐社会的国家取向，也是企业必须承担的社会责任和面对的艰巨课题。
同时，随着企业之间的竞争特别是人才竞争的日趋激烈，一方面需要引入人才的公司会提供更好的条件来吸引优秀人才，另一方面公司要想方设法留住优秀员工，其留人的主要条件便是薪酬福利。这两方面的原因都会促使企业投入更高的成本来进行薪酬福利项目的设计与执行。除了法定福利项目外，企业在公司自主福利项目的建立上也会越来越投入。这样，相互攀比将使企业薪酬福利的投入越来越多，用工成本越来越高。
4、从自给自足到分工合作——人力资源外包逐渐成为潮流
过去，我国企业的人力资源管理总是追求大而全，或许是工作性质的“特殊性”，一般都希望万事不求人，用“可靠的”自己人做好自己的事。但现在情况变了，观念也变了，人力资源外包应运而生。其实质是降低成本、提升效率，从而有效地适应外部环境，使企业人力资源和机构运行更精干、灵活、高效，实现企业可持续性竞争优势和战略目标。
外包就是将组织的人力资源活动委托给组织外部的专业机构承担，基础性管理工作向社会化的企业管理服务网络转移，比如档案管理、社会保障、职称评定等庞杂的事务性工作、知识含量不太高的工作等，逐渐从企业内部人力资源部门转移出去，而工作分析、组织设计、招聘培训、绩效考核等具有专业性的职能则交给外部管理咨询公司。
在发达国家和跨国企业，人力资源外包已经成为潮流。我国企业也必将顺应趋势，从自给自足过渡到更加注重分工合作。
5、从手工过渡到自动化——人力资源管理者信息化正在加速发展
信息化是实现有效管理和战略管理的重要手段。信息技术系统可以解决显性知识的收集和共享问题。21世纪新的信息技术的应用，尤其是互联网的普及，加快了企业信息化的进程。
全球经济一体化加剧了企业之间的竞争，企业对人力资源管理的观念产生了重大的变化，逐渐意识到为了获取独特的竞争优势，人力资源管理必须从事务性的角色转变到战略合作伙伴角色。信息技术在人力资源管理领域的应用及时地满足了企业的这些需求。
知识经济的发展，人力资源管理信息化成为企业关注的焦点，企业通过导入人力资源管理软件系统，建立了一个综合性的、功能丰富的人力资源平台，实现了企业人力资源的优化和管理的现代化。目前，加快信息化建设成为我国企业的焦点，诸如人事信息管理、薪酬福利管理、岗位管理、员工培训管理、全面绩效管理等已经纳入企业的完整人力资源管理系统之中。
6、从分割到统一—区域合作导致人力资源管理者循环经济圈形成
当今是强调国际化和战略管理的时代。在全球化进程中，区域一体化趋势正在加强。比如在东亚地区，中日韩三国人力资源市场、雇佣模式、人才系统、文化理念等正面临共同的挑战，并实现相近的变革，逐步走向融合。同时，东亚文化中的人本、和谐理念与美国式人力资源管理制度和技术也在逐渐融合。因此，无论是美国、日本、韩国还是中国，全球化背景下人力资源管理的整体趋势是在加速融合。
近期新组建的国家人力资源和社会保障部，其目的就是为了更好地发挥我国人力资源优势，进一步解放和发展生产力，统筹机关企事业单位人员管理，整合人才市场与劳动力市场，建立统一规范的人力资源市场，促进人力资源合理流动和有效配置，统筹就业和社会保障政策，建立健全从就业到养老的服务和保障体系，从而真正形成全国性人力资源管理与开发体系，促进人力资源竞争力的全区域整合。
建立统一、规范的人力资源市场将打破现有的各种壁垒和障碍，包括区域和行业壁垒。区域合作将导致循环经济圈的形成，包括人力资源管理者循环经济圈将加速形成。其实，国内许多区域已经出现了这种合作，并且有逐渐加大、增强之势。比如长三角、珠三角、以武汉为中心的长江中部经济带，以及环渤海、西部、东北等区域的人力资源或人才人事合作循环机制。
7、从国内竞争到国际竞争——劳动力大国正在过渡到人力资源强国
随着我国经济的快速发展，人力资源出现了许多新的特点。一方面是人口出生率在减少，另一方面是人口老龄化在加剧。未来10年我国企业将面临人力资源管理者的短缺局面，将从强调劳动力规模和廉价优势过渡到注重建设人力资源强国。
全球化使全球市场联系越来越紧密，跨国公司成为了世界经济的主宰性力量，战略联盟、虚拟组织成为新的重要组织形式。相应地，人力资源管理的边界也从清晰到模糊，从封闭走向开放，国际人力资源管理与柔性化组织人力资源管理成为人力资源管理的新领域。
突破传统意识中的国家边界和企业边界，培养全球观念和竞争协作精神，实施有效的跨文化管理，将成为我国企业人力资源管理必须面对的挑战。在这一不断整合提升与动态的进化过程中，如何将各种理论、模式与中国的管理实践结合起来，从而实现我国由劳动力大国过渡到人力资源强国。
8、从泛化普用过渡到职业和专业——人力资源管理者的职业化和专业化进一步加强
人力资源价值的显现和地位的提升，使人力资源管理成为一个热门行当，对人力资源经理人本身也提出了越来越高的要求。
现代人力资源管理的内容已经突破了传统的封闭体系，正在不断创新。不仅人们的观念需要转变，而且需要具备许多素质特征和技术手段。人力资源管理是一门最具实践性的学问，但是现实在走极端：搞管理的很多不懂理论，懂理论的基本不搞管理，理论与实践相结合的空间十分巨大。
有关研究表明，优秀人力资源经理人的主要职责可用四种角色来表示：一是人事管理专家，要求熟悉机构或企业的人事管理程序，了解企业有关法规政策；二是业务伙伴角色，要求熟悉组织业务，参与制定业务计划，处理问题，保证业务计划得到有效执行；三是领导者角色，要求发挥影响力，协调平衡组织、部门要求与员工需求之间的关系；四是变革推动者角色，要求协助组织及其经理人，在人力资源及理念方案上为组织变革提供有力的支持。
