吉宁博士观点
1、引言
现代社会激烈的竞争使得人才成为争夺的焦点。企业人力资源部门更是把注意力放到了寻找人才上。企业的战略管理是企业持续发展的根本保证，战略管理中的决策、评价、实施都是以人力资源作为基点，由企业的员工来执行。那么，人力资源管理在战略管理中的作用是什么以及如何有效的发挥其功能，就关系到企业战略目标和竞争优势的实现。
2.人力资源管理相关理论，人才测评相关内容
2.1关于评价中心的介绍
”评价中心”的涵义是一种以测评经理人素质为中心的标准化的一组评价活动，在这种活动中，多个主试采取多种测评方法围绕一个中心进行努力，这个中心就是受测者的管理素质。评价中心的形式多种多样，有纸笔测验，管理游戏、公文筐测验、角色扮演、小组讨论、演说、案例分析、事实判断、面谈等，可以说评价中心是一种十分综合的测评技术，绝不是一两种测评形式。但评价中心的突出特点是它的情境模拟性，而且这种测试最初也来源于情境模拟测试，它主要通过多种情境模拟测评形式观察受测者特定行为的方法，这使评价中心具有其他测评手段不可比的优势，可以给主试提供观察受试者如何与他人互动、如何分析解决问题等复杂行为的机会。除此之外，评价中心有以下几个突出特点：
2.1.1综合性，评价中心是对其它测评技术的综合兼并；
2.1.2动态性：受测者只有在活动中才会充分表现出其内在素质，而情境模拟向被试提供了一种活动的机会。
2.1.3标准化：评价中心的多种多样活动都是按统一的测评需要来设计的，测试内容也不是随意而定的，而是通过工作分析来确定。
2.1.4整体互动性：主考人员对受测者的测评，大多数是将被试置于群体互动之中进行比较，作出整体性的测评。
2.1.5信息量大：它是综合多种测评活动，有多个测评人员共同测评，测评内容也涉及到诸多方面的内容。
2.1.6以预测为主要目的：主要预测管理人员的管理能力与工作绩效。
2.1.7形象逼真：评价中心的每一个情景测试，都是从许多实际工作样本中挑选出来的典型，与实际工作具有高度的相似性，因此整个测评形象直观。
2.2人力测评中的问题
人才测评是人力资源开发整体解决方案的一个重要内容。同人才测评关系最大的就是职务分析（工作分析），没有职务分析的前提，人才测评是不可想象，毫无意义，无的放矢。人才测评技术要求比较高，为提升测评结果的有效性，需要有若干技术保障条件，如测评工具（试题）的难度、区分度、信度、效度等。
2.2.1难度
难度是指应试者解答试题的难易程度，它是衡量测评试题质量的一个重要指标参数，它和区分度共同影响并决定人才测评的鉴别性。难度一般用以下公式计算：P＝R÷N（P代表试题的难度指数，R代表试题的答对人数，N代表考生人数）。难度指数越高，表示试题越容易；难度指数越低，则表示试题越难。一般认为，试题的难度指数在0.3－0.7之间比较合适，整份试卷的平均难度指数最好掌握在0.5左右，高于0.7和低于0.3的试题不能太多。
2.2.2区分度
区分度是反映人才测评试题区分应试者能力水平高低的指标。试题区分度高，可以有效拉开不同水平应试者分数的距离，使高水平者得高分，低水平者得低分，而区分度低则反映不出不同应试者的水平差异。试题的区分度与试题的难度直接相关，通常来说，中等难度的试题区分度较大。另外，试题的区分度也与应试者的水平密切相关，试题难度只有等于或略低于应试者的实际能力，其区分性能才能充分显现出来。区分度可用以下公式计算：D＝（H－L）÷N（D代表区分度指数，H代表高分组答对题的人数，L代表低分组答对题的人数，N代表一个组的人数即高分组与低分组人数之和）。区分度指数越高，试题的区分度就越强。一般认为，区分度指数高于0.3，试题便可以被接受。
2.2.3信度
信度是指人才测评所测得的结果的一致性或稳定性，稳定性越大，一致的程度越高，就意味着测评结果越可靠。相反，如果用某套试题对同一应试者先后进行两次测试，结果第一次得80分，第二次得50分，结果的可靠性就值得怀疑了。信度通常以两次人才测评结果的相关系数来表示。相关系数为1，表明测评工具如试卷完全可靠；相关系数为0，则表明该试卷完全不可靠。一般来说，人才测评都要求信度在0.7以上。信度可用再测信度、复本信度和内部一致信度三种方法来进行评估。再测信度是指将同一试卷在相同的条件下对同一组考生先后实施两次，两次测评结果的相关系数。复本信度是指用两份或几份在构想、内容、难度、题型和题量等方面都平行的试卷进行测试，测评结果之间的相关系数。内部一致信度是指试卷内部各题之间的一致性，通常是将试卷一分为二，然后计算一半试卷与另一半试卷之间的相关系数。
2.2.4效度
效度是指测评的有效性和正确性，即测评是否测量了它要测定的东西，是否达到它所预定的测评目标。效度是一个相对概念，而不是一个绝对概念，即效度只有高低之分，而没有全部有效和全部无效之分。效度从种类上可分为卷面效度、内容效度、构想效度、预测效度和共时效度。
2.3人才测评技术的原理
人才测评是应用现代心理学、管理学，计算机科学及相关学科研究成果，通过心理测验、履历分析、评价中心、面试等技术，对人的知识、技能、能力、个性进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，实现对人准确的了解，将最合适的人放在最合适的岗位上，实现最佳工作绩效。
人才测评技术虽进入中国有近二十年，可真正流行也是这两年。人才测评更多的是运用于招聘，而在其他人力资源管理模块中应用也在逐渐增多。
古语有云：“千里马常有，而伯乐不常有”如今，面对社会上如此丰富的人力资源，企业怎么样从其中挑选出人才资源，再从人才资源中筛选出适合自己企业的人力资本呢？为了满足企业的要求，一种新的“相马”技术——人才测评，出现在用人单位面前。这种新的“相马”方法真的有用？怎么用？有些人认为人才测评是“万能”的，有的人却认为它是“无用”的。为了解除大家心中的疑惑，我们来共同探讨这个话题。
要在企业中运用人才测评，我们首先得知道人才测评是何方神圣。在寇家伦编著的《人才测评》一书中将人才测评定义为：它是通过多种科学、客观的方法，对人才的知识、能力、技能、个性特征、职业人倾向、动机等特定素质进行测试与评价，以判定被试者与岗位、组织的匹配程度。而郑晓明博士主编的《人才测评实务》中对人才测评的概念与寇家伦教授写的大同小异，他没有做出详细的概括，仅给出基本理论，然后加上实际操作案例。要在企业承包中合理运用人才测评，应该从以下几方面入手。
2.3.1在运用人才测评之前，企业必须建立健全企业的人力资源管理体系。
我们来看这样一个案例：[苏轼曾写道：“人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。”对这句话张小姐有深切的体会，张小姐在一家IT公司担任招聘主管，主要职责之一就是考察和评估前来应聘的人员，为各个岗位招聘和选拔有胜任力的人选。为了更深入的了解应聘者，招聘到更加适合岗位的员工，公司年初刚刚引进了人才测评，每位应聘者都要做一套测评试题。但随着人才测评投入使用，张小姐的难题也接踵而至了。她发现人才测评好像给她的工作量做了加法，而不是本来预想的降低工作负担，她除了要看简历，还要阅读每个人长达十几页的测评报告，更加令她头疼的是，她根本搞不清报告上那些分数和这个人能不能把工作做好有什么关系，结果还是按照自己原来的方法来选人。公司高层对这项工作十分重视，要求她尽快将应用人才测评的效果汇报上去。用人部门主管看了应聘者的报告也经常是一头雾水，面对他们的询问张小姐无法给出令人满意的解释，令她倍感压力。难道人才测评非但不能为招聘工作助上一臂之力，还要为张小姐徒增烦恼吗？]大家看了有什么感觉呢？用人才测评来招聘，这就好比要让“伯乐”出来“相马”，我们必须要让“伯乐”知道他正在为谁“相马”，用马的主人对“千里马”有什么要求。健全企业人力资源管理体系给我们提供两份重要的文件——工作分析和岗位分析。从工作分析中，我们可以知道每一个岗位对任职者的任职资格，任职者的性格、能力、技能、心理等信息。从岗位分析中，我们可以得出各岗位的胜任特征。胜任特征所给出的是在特定岗位上产生优异绩效的素质。当我们有了这两份重要文件时，我们便能设计出符合本企业的人才测评题目和选出适合的测评方式，把好企业的“入口”。在案例中，张小姐搞不清楚人才测评的分数和工作做好有什么关系的疑惑，也就是出在这两份重要的文件没有整理好。同时，一套健全的人力资源管理体系还为人才测评提供制度保障、思想保障和程序保障。制度保障是指企业中各人员对人力资源管理制度都有所认识和了解，这样有利于人才测评技术的运用。思想保障是指企业的人力资源管理传递给员工的企业文化；程序保障是指员工在企业中工作，可以了解与自己利益相关事情的动作流程。所以说，一家企业要想运用人才测评技术为企业服务，那一套健全的人力资源管理体系是必须的，而且是基础。
2.3.2人才测评的运用要与企业文化和企业战略相结合。
人才测评要是用招聘过程，那就应该考虑企业文化是什么。当一家企业的企业文化是“诚信、负责、创新、沟通”时，那么，我们招聘人员的测评题目或维度就结合企业文化，体现企业文化。这样可以检测应聘者是否具备企业文化要求的素质和性格等。在寇家伦编著的《人才测评》中有一案例“我在普道永华的人才测评”最后笔者写了一句“我们不能说被淘汰的候选者不是人才，但能留下来的应聘者却是最适合普道永华的”。如果企业是在中途引进人才测评技术，并想把它用于企业培训的话，也是要用有与企业文化的测评题目来检测在职人员，掌握他们与企业文化的差距，然后在培训过程中适当的加入企业文化培训内容。人才测评与企业战略相结合，可以运用于招聘企业的高管人员和内部晋升。在招聘高管人员，运用情景模拟、无领导小组讨论、公文框处理等测评技术时，把与企业战略相关题目或内容放入其中，可以更好的检测出符合企业所需的人才。而内部晋升则可以在了解候选人所具备的素质、性格、心理素质的现时，知道他们的构想，及时发现与企业战略的偏差，在以后工作中给予指导和培训。
2.3.3人才测评针对特殊人员要特别对待。
在薪酬管理中，有一章节针对企业的特殊人员专门介绍这些人员的薪酬如何设计更有效有。而在人才测评中，我们也需要特别对待这些特殊人员。比如：技术类、市场营销类、高管人员。企业中的这类人员，由于工作内容、工作性质不同，那么，在实际测评过程中，就不能要求用同样的题目测出相同的结果，或者说，在不同工种之间却要求相同的测评维度标准。
2.3.4运用人才测评的人员必须经过专业培训和指导。
现在社会上有许多测评软件，这些软件为许多人力资源工作者设计出很好的测评方法和简单的操作介面。它可以提供每一位应聘的测评报告。正如在第一点中提到的案例，张小姐感到测评技术没有减轻她的工作量反而是增加的。从这一点看，主要的原因是使用的人员不真正了解人才测评技术，在运用过程中不知道如何取舍。现在也有许多人才测评机构，他们受企业的邀请，参与企业高管人员招聘测评活动，但由于本企业的人力资源部门人员对人才测评缺乏相关知识，很难给出合适的胜任特征和任职资格。也有一种情况，就是专家们给出的人才测评维度不符合企业实际要求等。这些问题阻碍了人才测评在企业中的运用和作用的发挥。所以，在这里强调人才测评使用人员的培训和指导是很有必要的。
人才测评在实际运用中，一些一线的生产人员就没有多大的必要进行测评。因为这样做太浪费时间和精力，还增加成本。还有一些小企业（100人以下）的也没有必要用。因为这些类型企业正处于高速发展或变革当中，它们随时根据市场进行调整，各岗位人员的变动较大，这样的话，他们的任职资格和胜任特征都处于变动过程中，不运用反而有利于企业的发展。
3.企业人力资源管理现状，人才测评在企业人力资源管理中的作用3.1人力资源管理普遍存在的问题
3.1.1集团机构组织多，地域分布广，信息分散，不能实时掌握集团人力信息，集团化管理成为空谈。
3.1.2集团薪酬总额等人力成本的控制较弱，集团总部根本无法及时、准确地进行人力成本的计算，给集团带来严重的经济损失。
3.1.3各个企业应用不同的管理系统，无法实现集团内部必要的人力资源信息数据共享，无法实施整体的人力资源优化计划。
3.1.4不同地域、不同单位的人力资源从业者管理水平参差不齐，没有统一的共享平台进行交流、彼此借鉴以及协同管理。
3.1.5集团总部如果制定一刀切的统一人力资源管理策略，缺乏针对成员企业的差异性，会使得成员企业缺乏动力、活力，无法适应快速发展的业务和市场，造成“一统就死”；集团如果过分强调成员企业的差异性，任由成员企业自由发挥，造成集团总部很难实现人力资源有效的调配和规模效应，造成“一放就乱”。
从以上的问题分析可以看出如今人力资源普遍存在的问题：由于集团机构过于分散，给企业管理造成了一定的困难；并且集团的人员在素质和能力上参次不齐以及管理员在管理技术上的不同，导致企业难以统一管理和控制.
3.2人才测评在企业中的应用
3.2.1选拔
过去选拔是主要根据员工的工作业绩、工作成绩，如果在某一岗位干得好的提拔一级，干得再好再提拔一级，根据工作业绩提拔存在很多弊端，也就是说员工在当前岗位上业绩不错并不相当于他能够胜任更高的任务，就是说管理的职务越高、管理的跨度越大，管理的难度越大，管理成败决定的因素越多，管理职责对全面的素质要求越来越高。就是说他在某一职位上干得好并不意味着在更高职位上也干得好，放在高级等于毁了他，不但工作干不好，把人也毁了，因为两种工作是不同的，承担的职责、压力也就不一样，国内外有许多教训，都是因为根据工作业绩提拔而造成的。所以选拔人，一定根据人才测评，全面了解他的素质，大多数经理人承认，员工选择是最困难、也是最重要的决策之一。当代管理大师彼得·杜拉克(PeterDrucker)曾说过的：”没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用所以选拔人，一定根据人才测评，全面了解他的素质，大多数经理人承认，员工选择是最困难、也是最重要的决策之一。当代管理大师彼得·杜拉克(PeterDrucker)曾说过的：”没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。”在国内，这个比例要低得多。如果一个企业雇用了太多平庸的或较差的人，那么即使有完善的计划、合理的组织结构和协调的控制系统，企业也不会取得长期的成功。为确保组织目标的实现，必须有能够胜任各项工作的人员。
根据企业经营目标所要求的人力资源规格、规模、质量来招聘人员，并安置在预先规定的岗位上从事所要求的工作，以实现期望的绩效。在这个过程中，考察评价应聘者是否满足岗位需要，是最关键的环节，此时，人事测量扮演着最重要的的角色。在传统的招聘过程中，组织往往只是查看履历表、申请表，面试中有一些简单的非结构化的问题，便做出判断。这样的过程缺乏科学依据，并没有根据岗位要求对应聘者进行客观评价，对不同应聘者之间的评价也不具有可比性，同时也给”任人唯亲”等做法提供了机会，使组织蒙受损失。由此可见，人事测量对招聘选拔至关重要。
3.2.2培训
即使我们的组织经过预先的招聘筛选，但由于人力资源供应市场的限制，一时招聘进来的人不一定完全符合企业目标对人力资源的需要，或者由于企业自身发展，原有的人力资源状况已不再适应现在企业目标的要求，所以，需要对现有的人力资源状况进行考核，针对人力资源现状与企业目标要求之间的差距进行培训，以满足企业要求。
3.2.3安置
通过人力资源素质测评，我们可以得知个体的内、外向特点，根据测量结果可以将外向个体安置于需要大量社会交往的岗位上，而内向的个体，则可以安置在研发、质检等岗位上。
3.2.4考核
其实考核也是一种人事测量，组织中的考核不仅要考核绩效，而且要考核员工的表现，包括对组织的投入、工作的敬业等。但总体来说，都是要对人进行考察、评价，也都需要用到人事测量技术，使考核可信、有效、公正、客观。
3.2.5晋升
在一些人事管理活动当中，当晋升决策是针对内部候选人时，常常只根据候选人过去的业绩。以为过去的业绩好，在新职位上也会成功，这是有失偏颇的。过去的业绩只是候选人过去做出的，当时的好业绩只标明其符合获取职位的任职要求，但并不表示对其新职位也能胜任。因此，在考察内部人选是否符合晋升职位时，也需要人才测评技术的运用。
4.人才测评在企业中应用的情况及分析和评价
若按照投资项目评价的一般理论，企业一定时期进行的人力资源投资所产生的收入与支出应直接进行预测和计算，即应直接预测新增企业业务收入、新增企业人力资源收益性支出等基本要素。但是，企业一定时期所获得的总收入是企业中包括新的和原来的管理人员、技术人员、生产人员、销售人员等在内的所有人力资源相互支持、相互配合而共同创造的，企业管理人员和技术人员在接受人力资源投资后所新创造的收入是难以计量的，企业人力资源投资是在原有人力资源基础上进行的，因此，把企业进行人力资源投资所新增的业务收入与企业原有人力资源基础所创造的业务收入准确地区别和分离开来是非常困难的，即使可以准确地区分，其工作量和难度往往超过人力资源投资经济效果评价本身。除非企业一定时期进行的人力资源投资全部用于新建一个地区销售分部，那么，这个新的地区销售分部的销售收入基本上可以看作是企业一定时期进行的人力资源投资所新增的业务收入，但是这种情况不具有代表性和一般性。另外，由于企业一定时期所发生的收益性支出中的人力资源管理费用是混合性的，把企业一定时期进行的人力资源投资所产生的人力资源管理费用与企业原有人力资源基础所产生的管理费用准确地区分开来，也是非常牵强和困难的。由此可知，企业一定时期进行的人力资源投资所新增的业务收入和收益性支出是不能直接预测和计算出来的。
尽管企业进行人力资源投资所产生的业务收入与收益性支出难以直接预测和计算出来，但我们可以利用“有无”增量法间接预测和计算出来。由于人力资源投资和企业改扩建投资均是在企业原有基础上进行的，企业一定时期进行的人力资源投资和改扩建投资所产生的业务收入均与企业原有基础所产生的业务收入难以分开，企业一定时期进行的人力资源投资和改扩建投资所产生的收益性支出均与企业原有基础所产生的收益性支出难以分开，所以，人力资源投资与企业改扩建投资在本质上是相似的。由于企业改扩建投资经济效果评价采用的是“有无”增量法，因此，企业人力资源投资经济效果评价也可以采用“有无”增量法。“有无”增量法是用“有项目”条件下未来的现金流量减“无项目”条件下未来的现金流量，得出增量净现金流量，对增量净现金流量进行折现，根据增量净现值大小来判断改扩建项目投资经济效果的方法。
四、企业运用人才测评的前景或提出有针对性的建议
面对特有的管理特点和挑战，集团企业更急切地需要实施e人力资源管理者系统管理，具体的方法如下：
4.1总体规划，突出重点
大型集团企业在人力资源信息化建设上，应有良好的总体规划，既有宏大长远目标，又有明确的阶段性成果要求。在应用的初期阶段，主要实现集团公司组织架构和职位管理，同时强化集团员工信息管理，实现数据的大规模集成，完成基本人力资源管理业务。在逐步开展业绩管理和薪资福利管理，以充分调动员工的积极性，激励员工为企业努力工作，并有效控制人工成本。随着应用的深入，以后逐步推行更多的e人力资源管理者管理功能。
4.2实现信息共享及流程标准化
人事薪资管理系统将集中安装在总部，各地分公司及办事处通过浏览器使用总部的软件。集团各个层级可以根据自己的权限，处理人力资源管理的不同业务，使用有关的人事薪资信息，人力资源管理者数据是集中的、可共享的。人事薪资管理流程可以通过IT系统逐步统一化和标准化。普利斯奇正人力资源管理者应用方案基于大型数据库平台，可以在WEB上运行，在系统的可靠性、稳定性、可扩展性、网络效率上，能支持大型企业在中国大规模集中式应用的要求。
4.3在一个系统中同时支持不同的人事薪资管理模式
大型企业既要保持集团人力资源管理者管理的统一规范性，又允许各地公司保留自己人事薪资的灵活与差异性。系统对不同的分支机构，分别采取了集中控制和分散管理的不同方案，集中控制方案采用相同的人力资源管理政策，绩效考核方案、薪资体系及员工的信息库字段等都统一标准进行管理，其中还可以允许基于地方企业政策导致的某些差异的存在。分散管理的方案则仅仅对需要进行统计分析的字段标准进行了规定，其他的人力资源管理者具体业务可按各分支机构的实际操作处理，集团可以对该分散管理的分支机构进行监控。集团对所有分支机构（包括分散管理的分支机构）的统计数据可以实行动态管理，实现了集团的总体控制管理。集团人事薪资数据可以定义汇总合并关系，在各实体数据的基础上，可以完成各类汇总查询统计分析等功能，支持集团内部员工的调动和灵活配置。
4.4灵活适应企业的发展
中国市场是目前世界上规模最大、竞争激烈的市场之一。该成功就在于不断适应市场环境变化，采取灵活有效的对策，从而始终在竞争中保持主动。为了适应业务的变化，人力资源管理者管理正也需要及时调整，包括组织机构、职位体系、业绩管理、薪资福利体系等。普利斯奇正系统灵活的自定义功能、多版本管理、时效性等特点，为变化中的集团化管理提供了强有力的工具，对以后的集团变革趋势，也能很好地匹配。同时，满足分散式管理与集中式管理的人力资源管理者政策差异要求；满足集中式管理中不同分支机构的人力资源管理者政策差异要求；满足不同区域、不同地区、不同保险处理、不同税务处理方法的管理要求；甚至对于同一区域中，因隶属分公司政策不同而导致的薪资福利处理方法、保险、税务等处理方式的差异也能满足。
