吉宁博士观点
本文通过剖析企业招聘流程，提出流程操作的改善建议，使招聘工作系统化和规范化，以提升人力资源部门招聘的绩效。在企业的实际应用中，发现系统优化企业招聘流程的观念有助于人力资源部门设计合适的招聘模式；建立正确的工作流程和增加招聘面试测评的可控性。
让我们由浅及深的分析一下整个企业招聘流程。一般来说，企业招聘流程一般是二筛三试四面。
【二筛】
即人力资源部负责招聘的人初步挑选有效简历，筛掉重复和明显不合适的，尺度掌握较宽松，转发给用人部门进行二次简历筛选。通常小部门经理直接看简历，规模较大的部门经理看重要职位，指定下一级干部对普通职位先把一道关。
如果招聘VP(副董事长)和公司重要岗位，人力资源部总监直接负责，直接把简历发给总经理/董事长。
【三试】
即人力资源部根据挑中的简历组织考试，分为笔试、面试和心理性格测试。笔试又可分为基本知识、外语、专业知识、智力考试；面试由人力资源部和用人上级分别进行，有时加考外语口语；心理性格测试主要依靠工具软件。
英语口语考试，和从公司内部找英语较好的同事漫谈式考试的效果很不同。为了考出真实水平，考官不考候选人准备好的内容，他从报纸上随机剪下一张图片，根据图片内容和应聘者对话，从中测试应聘者的语音语调、词汇、语法、响应速度等。
研发、产品等技术类岗位，考计算机基础知识和编程，财务岗位考财务通用知识，美工、页面制作等现场完成电子作品，而SALES(销售)很少进行笔试。
20世纪90年代，IBM等外企盛行智力考试。题目像脑筋急转弯，不可按照正常思维方式推断结果，有的题目其实没有正确答案。这类题目现在使用不多，渐渐为心理测试和性格测试取代。各种测试工具大同小异，各有特点，经过20～200分钟的网上答题，通过智能化程序的计算归类，为被测人打上标签。比如，张三具有领导力，但遇困难找不到北，犹豫不决；李四是合作型，但没有上升欲望；等等。测试结果将作为聘用的参考。
【四面】
指企业招聘流程的面试工作，面试是招聘中最重要的部分，其他形式的测试成绩仅是参考而已。依岗位和公司授权的不同，面试由2～6层组成，一般岗位由用人部门、人力资源部主管和经理面试，通过即可；重要岗位由人力资源部主管和经理、所聘岗位上级和公司主要领导面试。形式有多对一、一对一和情景测试。情景测试越来越多地用在面试中，包括文件筐测试、情景再现、无领导小组讨论及由此衍生出来的其他形式。
无领导小组讨论原来主要用于中高层集体面试，通过规定流程和主题的讨论，考察候选人在团队中的角色和处事特点，现在用得越来越普遍。这种集体面试方式比较节省时间，缺点是易以偏概全，面试时每人发言只有几分钟，表现出的未必是真特点。作为求职者，要充分利用每个机会，恰如其分地表现出自己的特点，如自信、关注他人、团队精神、思维敏捷、表达准确、上进心强等。
接下来让我们详细解析一下企业招聘流程的各方面工作以及系统优化详解
一、招聘前的准备工作
（一）招聘决策
企业招聘流程决策的前提是人员需求调查。招聘决策阶段，首先要分析招聘的可行性，其次要确定招聘内容，即人力资源需求计划。有些企业的人力资源部门进行过规范的工作分析，招聘决策的正确性就相对较高。
同时，企业还要考虑招聘的成本问题。招聘成本包括间接成本和直接成本，间接成本是指企业内招聘工作员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用；直接成本是指广告、招聘会支出、招聘代理及职业介绍机构收费、员工推荐人才奖励金等。企业人力资源部门进行招聘成本核算将有助于招聘工作人员合理分配招聘资金、控制招聘支出、优化招聘渠道组合、权衡招聘成本与招聘效果。此外，招聘成本问题也涉及到招聘程序的设计和招聘方式的选择。
（二）人员需求调查
员工招聘是一个有目的！有计划的企业行为“首先.企业要明确每次招聘的目的”一般而言.企业招聘的目的有三：1）战略储备；2）企业需新增员工；3）填补空缺。其次，企业最好能事先规划好各个阶段人力资源的需求状况.或者由人力资源部门定期做好人员需求调查，保证招聘工作有的放矢，有条不紊地按计划实施。
（三）招聘信息的发布
发布招聘信息应选择最有效的消息发布渠道。目前，企业发布招聘信息的渠道主要包括：招聘会、报刊广告、职业介绍机构、人才机构、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部招聘、岗位轮换等。企业根据招聘规模状况，既可选择单一渠道，也可选择多个渠道，不仅要考虑信息发布的费用成本，而且要考虑招聘信息覆盖的范围，更要考虑招聘信息能否及时准确地到达目标人群。
二、招聘中的测试测评
（一）招聘测评设计
招聘设计是所有招聘环节中技术性最强且难度最大的工作”企业对人才需求的多样性决定了招聘方式和内容的复杂程度…“企业人才需求的多样性主要体现在.个方面…职务类别的不同…职务级别的不同…人力资源需求时间表的不同…工作地点的不同”因此.招聘设计必须根据每次招聘的具体情况专门设定“
1.招聘测评方法的组合应用
企业招聘测试的种类很多，目前我国企业比较适用的主要有4种：心理测试、知识考试、情境模拟、面试。其中，面试是应用最多的测评手段。它的优点主要凸现在两个方面：其一，适应性强；其二，双向互动式沟通。为了提升企业的招聘效果，应该根据实际情况.将多种方法组合应用。有效的组合模式将极大地提升招聘测评的效度。比如单纯的面试，其平均的预测效度约0.38，情境模拟的平均效度约.55，假如将两种方法结合应用.理论上其效度将达到.72.。绝大多数企业招聘均以面试为主，其它方式为辅进行测评方式组合应用。在实际应用中，企业采用复合面试技术，并遵循一套科学的标准面试程序，若运用得当，预测效度将在0.63-0.87之间。
2.招聘程序设计
一般而言，公司完整的企业招聘流程虽然好的招聘程序可以提升人力资源部门招聘工作效率，便于招聘工作的组织和实施，但所有招聘程序都存在适用性的问题。招聘程序的适用性非常广泛.但它最适用于招聘普通员工.最不适合招聘高层经理和特殊技术人才。在企业进行大规模招聘时，我们主张根据招聘岗位的特点和能力层次的不同分别设计几套程序。这样做会针对性更强，操作更具体.实施效果更好。
3.招聘测评标准设计
在评价标准设计时.我们应注意如下4点：
1）评价标准中的项目指标。项目指标的设计直接关系到测评标准的信度。如果企业人力资源部门做过工作分析.对应聘管理人员该测试哪几个方面，其实是十分容易的事。问题的关键是如何使项目指标具有可操作性”在设计项目指标时.要特别注意3个方面：其一，指标的覆盖率；其二，指标的可界定性；其三，指标的内涵适中程度.若某个指标内涵太大，要设法分割成几个内涵适中的指标，若某个指标内涵太小，则要设法将其合并到其它指标之中。
2）各个项目指标的权重设计。项目指标权重就是确定每个评价项目在整个项目指标体系中的相对重要性。把项目的相对重要性用数值表示，就叫项目的权重。确定项目权重的基本步骤如下。
步骤一.先指定项目指标的总体权重是多少，即所有评价项目的权数之和是多少。这是由设计者人为指定的，为便于计算和转换，一般指定1为好。
步骤二.给各个测评项目指标分配权重。分配原则，根据工作分析，对该招聘职位中越重要的素质要求.分配权数越大。分配方法，先给最重要的项目给定一个较大的数值.然后依此比较分配，依此递减。具体每个项目给多少权数，就要靠主观经验来判断。
权重分配的好坏。首先，要看总体上是否优化。即，各个项目的权重大小是否恰当地反映了工作岗位对工作人员不同素质要求的相对重要性。其次，要看粗细程度如何。权重设置得太粗，难以较准确地反映各项目间的相对重要性；权重设置得太细，又难于把握。
3）将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准等级予以标度。标度一般有两种基本形式：一是定量标度，采用分数形式进行标度，如百分制中的90分、80分、70分、60分等，二是定性标度，如采用：优、良、中、差或甲、乙、丙、丁等字符进行标度。定性标度和定量标度实际上存在着一定的对应关系，可以互相置换。
4）标准的等级设计。在设计评价表时，可把标准等级按3点5点7点尺度进行划分，每一等级赋予一定的评分标准，如将面试成绩按优、良、中、差划分为4个等级.每一项面试内容均可按照这4个等级划定评分标准.。在评分标准等级的定义描述上，尽量体现等距原则，讲究各级之间相互照应，层层递进.避免幅度较大的跳跃。
4.测评的内容设计
大多数企业设计的测评内容并不是围绕测试项目指标进行的。有时有多重内容去测试同一个项目指标.而有时根本没有内容对某个项目指标进行测试，为了既简单又明确，一般我们建议为每个项目指标设计2-3个测试内容。
每一种测试测评方法都有一定的适用领域。为了能充分发挥各种测试测评方法的长处，避其短处，我们对几种常用测试测评方法作了分析比较。
（二）招聘测评实施
在招聘测评实施前，企业人力资源部门最好事先培训参与公司招聘工作的成员。一方面，让他们掌握一定的招聘知识.成为专业型的招聘人员，另一方面.让他们熟悉整个企业招聘流程.明确自己在招聘中应扮演什么角色或承担什么职责，以及知道如何有效地进行此次招聘测评的操作。
在实施情景模拟和面试的招聘时，招聘测试小组成员最好3-5人。严格按照预先拟定的测试内容进行测试。每个测试内容完成后，立刻对该测试内容进行计分。为了减少工作量和节省成本，每一阶段测试完成后。可考虑淘汰一定数量排名靠后的应聘者。
组织好最后一轮测试面谈，重点关注应聘者与公司之间的相互适合程度。比如了解应聘者对公司的要求：如工资、福利等。以及应聘者的个人职业规划和发展目标，如果不了解应聘者的期望和需求.应聘者进入公司后的流动性倾向将加大。
整个招聘测试全部结束后，组织人力对测试成绩进行计算和评定。如果招聘测评标准设计得非常优秀，所有指标可量化且权重设计合理，那么招聘最后的评定工作将变得异常简单快捷。
三、招聘后的人事决策
大多数企业完成以上的工作后，一般认为招聘已经完结而忽略遗漏了招聘工作中的最后一个环节——人事决策。招聘决策是前“阀门”，人事决策是最后一道把关的“阀门”。人事决策有如下6个基本步骤：1）对照招聘决策；2）参考测试结果；3）确定初步人选；4）查核档案资料；5）进行体格检查；6）确定最终人选。
人力资源规划的信息是人事决策的基础。从广义上讲，人事决策可以延伸到人力资源开发与管理方面的决策。例如岗位定员决策、工资报酬决策、员工培训决策等。人事决策对企业内部管理的影响是非常大的，人事决策失误产生的负面影响持续时间长，调整起来也困难。
四、结语
针对目前企业招聘效果较差的普遍问题，结合作者在企业招聘工作中的实践，我们发现企业为了提升招聘工作的绩效，应该建立科学化、系统化、正规化的人力资源吸收工作流程，从粗放式的人力资源管理逐步向精细化的人力资源管理过渡。 企业实施ISO国际质量标准认证强调原始记录，注重过程控制，企业招聘工作也可从中借鉴精细化的管理方式，从招聘工作的每一个环节入手，保证每一个环节的高信度和高效度。只有这样，企业招聘工作的效果才能从根本上得到提升。
：
