吉宁博士观点
一般来说领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件以最小的成本办成所需的事提升整个团体的办事效率。领导力还可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去到要去的地方，切记不是简单的服从。领导力存在于我们周围。好的经理人能兑现承诺，实现可预期的结果，并偶尔能有所提升，而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。
企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力融合包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。无可否认，市场上空降高管的存活率偏低是一个长期存在的问题。所以，一直以来企业引入高管往往都会采取比较稳妥的策略，通过少量引进的方式来提升成功率。企业成功接纳外来高管的关键是为其提供优良的环境，而非给他一个束缚的空间。
那些成功引入高管的创新公司，它们有何与众不同之处。
1、领导力融合需要公司掌舵者理想坚定、战略目标清晰、对公司有绝对的控制权
这样会让他们在引入外来高管的时候，一则不会迷失方向，二则有一致的价值观原则来挑选团队，三则当出现观点冲突的时候，会有绝对的权威来做决策。
2、领导力融合需要公司管理特征是快速、灵活
因其结构简单，所以外来高管可以有足够的空间，发挥所长。
3、领导力融合需要高增长的公司牵引大家的关注点更多是向前看
因为公司成长的空间无限，就会有更多的空间来允许和包容错误或分歧。
过去，当人们说引入一个外部高管要慎重时，我们是担心其价值观和核心管理理念不能与新公司融合，从而导致失败。不过，对于高成长的创新公司而言，情况却不同。
因为创新公司通常很年轻，年轻到可能还未建立起一个足够强大的企业文化和成熟的管理理念，因而也就谈不上对外部高管的塑造与改变。
反而，正因为企业的年轻和不成熟，它能以一种开放的心态让所引入的高管来改变这个公司。因而，这是一种截然不同的思路，是另一种领导力融合。
在以上模型中，企业文化是成长所需的空气，管理机制是成长所需的土壤，企业的业务模式，包括其成长性和核心驱动因素，是所需的养分。
而连接组织和个人，能够让双方找到真正的契合点并互相融入的，是双方对彼此价值观的接受与认可。基于这个领导力融合模型，能够更好地解释如何解决一个高管人员和组织的融合问题。
因此，重新定义领导力融合，是成功引入外部高层管理人员的基础和关键。
领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果！因此要谨记于事先考虑领导力如何影响战略的方向、实施和实际结果。要想做到这一点，企业必须仔细考虑现有的领导人才库，然后据此制定战略。因此，企业应该将领导力建设与战略制定相结合，根据领导者的综合能力提供人尽其才的机会，让领导力成就战略。
