吉宁博士观点
来自人力资源管理、组织行为学及经济学领域的诸多专家都认为，人力资源管理对组织的综合绩效具有重要的影响。Huselid认为组织内部的人力资源实践主要通过影响组织内部员工的技能、行为以及对组织的认同和忠诚度等来影响组织的竞争优势。Whitener进一步将组织内部的诸多人力资源管理实践归纳起来分为两类，一类是战略性人力资源管理；另一类是战术性人力资源管理实践。
关于战略性人力资源管理实践的定义有多种，但战略性人力资源管理专家主要关注的焦点是相同的，即“促使组织获得预定目标的有计划的人力资源布置和行为的模式”。也就是说，战略性人力资源管理强调的是与组织总体发展战略匹配的情况下来实现组织发展目标，强调的是两种匹配，一种是所谓的垂直匹配(VerticalFit)，即人力资源管理实践与组织的战略管理过程之间的匹配程度；另外一种匹配是水平匹配(HorizontalFit)，即人力资源管理实践的不同环节和部分之间的匹配问题。也可以说，垂直匹配是组织战略性人力资源管理的主要方向，而水平匹配则是为实现组织内部资源有效分配的工具。
战略性人力资源管理强调的是匹配问题，但这种匹配并不是“固化、静态”的匹配，而是强调“动态、权变”的匹配。也可以说，S人力资源管理者M在实践中注重的是两个主要内容，即匹配度Fit和灵活性Flexibility。匹配强度的是个体、群体以及组织等分析层面上的相互一致性（Venkatraman，1989）。而灵活性则是指一个组织响应来自动态竞争环境中的不同需求的能力。
实际上，Teece等等所谓的组织“动态能力（DynamicCapability）”也就是指组织的灵活适应组织的能力。这样看起来，乍一看，匹配性与灵活性似乎是一对相互矛盾的要素，但实际上却是需要两者同时具备的，即实践战略性人力资源管理是需要实现一种在充分考虑到组织内部环境及组织自身特点情况下的一种动态的匹配状态，这样才能获得和维持组织的竞争能力和竞争优势。因此，为了实现组织的可持续性发展，当组织的总体发展战略进行调整时，组织内部实践的人力资源管理战略也要相应地灵活进行处理。
如何实现这一调整，下面以一家公司内部的战略性人力资源管理将要调整的实践为例进行说明。
二次创业中人力资源管理角色转变
上海A公司于1993年5月在上海市郊区某县正式成立，创办初期只有3个人，人才、资金、技术等严重短缺。创办初期企业性质是集体所有制，主要生产空调配件及周边产品。目前已经成为一家拥有近300多名员工，年产值在3000-4000万人民币，主要定点代理、生产国外名牌服装，同时拥有一家旅游公司的外向型产、供、销一条龙的综合性民营企业。据该公司陈总经理介绍，公司从2002年11月开始将继续扩大规模，力争成为拥有800-1000名员工左右的大型企业集团，力争成为世界著名服装品牌的生产基地。
该公司人力资源管理框架方面的现状是：由于人员比较少，而且大多是流水线上的程序化工作，对员工的要求比较低（一般都是本地的农民或外地的民工），对这些人员的管理都比较“容易”。因此，公司至今没有专门成立人力资源部，行政管理办公室仅有一个人。但是，行政管理办公室目前也存在着人手不足的压力，整个公司的人事和日常事务都只有这个行政办公室人员管理。而且目前他仅仅从事一些很杂乱的日常事务，没有时间和精力包括能力对公司的人员进行考评和有效监督管理。招聘等活动也仅仅是通过公开发放很不正规的招聘广告进行，然后由每个部门的负责人自己决定需要的员工人数和相关要求。一句话，公司缺乏正规的战略性人力资源管理意识和体系。
当公司扩大规模后，可能遇到的人力资源管理方面的问题主要集中在以下几个方面：
1、人力资源管理部门对公司战略实现过程的角色急需强化
A公司内部缺乏正规的人力资源部以及具有相关专业技能的管理人员，随着公司第二次创业的逐步推进，人员规模也将不断扩大，按计划如果还仅仅是一个人事管理人员同时负责1000多人的人事问题时，难以想象公司中的人事工作能做些什么！就更难以想象公司的人事策略如何与公司战略规划相匹配！
2、比较难招聘到合适的人员
招聘合适的人员是实现二次创业的关键问题之一，其中包括优秀的管理人员和合适的一般员工。一方面，在招聘管理人员方面，目前招聘到一个大学生不是很难，但学历与经验、能力是不等的。高学历者可能缺乏经验，低学历者由于“文凭不足”难以胜任。总之，招聘到的管理人员的胜任力不能保证。公另一方面，在招聘一般员工中，由于制衣这个特殊行业，需要的是熟练技工，基本上在35岁以下才能胜任，虽然优秀人员比较多，但难以招聘到。
3、招聘方式比较落后
公司目前的招聘方式主要是通过在厂房外张贴街头小报等形式进行对外公开发布人员需求信息，一旦有人员来应聘，只需填一些简单的表格就可以上班，缺乏广泛有效的招聘途径和对应聘人员的筛选方法。随着二次扩大规模的实现，公司所需的员工将不断增加，没有一套相对系统的招聘体系将会严重影响公司战略的开展与实现。
4、缺乏有效的培训系统
考虑到公司所处行业的特殊性及劳动力成本不断上升等问题，公司一般在招聘信息小报上的公开信息要求就是需要年轻、熟练的技术工人，这样或许可以弥补目前公司缺乏的有效人员培训系统的部分功能。虽然公司也偶尔提供部分培训机会，但仍然存在的培训不足等方面的问题。深层次的培训（如海外培训），一是人选难以选定，二是担心培训回来后可能流失，即担心“培训悖论”在公司内部出现，因此公司目前还没有深度培训计划。随着公司规模不断扩大，加上行业内部对熟练技术人员需求的竞争日益激烈，单纯希望作为其他公司“培训收割机”的该公司，将会面临合适人员需求方面的巨大压力。一个相对科学的培训体系急需在公司内部建立和逐步完善。
5、欠缺公开、公正和公平的客观有效考核体系
目前公司内对流水线上的一般员工的考核主要是依据他们完成的具体工作任务量（计件）来考核的，而对中、高层管理人员的考核，缺乏详细的考核标准，主要是以一年为考察时间周期，依据任务能否完成等为主要考核标准；同时辅以总经理个人对管理人员的印象评价来考核。相应的薪酬支付也与之直接相关。缺乏对总经理等高级管理人员的能力和业绩的考评体系。随着公司人员数量的不断增加和员工队伍多元化趋势的加强，亟需一个公开、公正和公平的客观有效的考核体系。
6、现有的管理技术和体系将面对巨大挑战
虽然目前公司已经通过ISO9002认证，但ISO14000和SA8000至今还没有通过有关机构的认证。特别需要提出的是，由于公司所处的特殊行业（服装行业）的原因，公司又面临着必须通过SA8000的严格审查问题。SA8000是WTO框架下的一个有关保护劳工方面的标准认证，这一点在国外越来越被视作充当限制他国的国际贸易发展的一个非关税壁垒手段。如果严格按其要求进行有关认证，那么整个公司的劳动力成本将骤然上升，这将对公司现有的人事管理工作提出极大挑战，也将最终影响公司战略的全面实施。
战略性人力资源管理实践的思考和建议
通过对上海A服饰公司人力资源管理现状的分析，公司显然正处于人力资源战略性转移时期。要使人力资源管理成为配合公司战略发展的要求，必须对战略性人力资源管理做以下调整：
1、强化人力资源管理部门在组织战略实现中的战略意识
随着全球经济一体化的全面深入和世界市场范围内的竞争日益白热化，组织必将面临着对各类人才的需求竞争。尤其是在以人为本的理念不断深入人心的今天，如何有效地对组织最宝贵的资源——人力资源，进行有效管理将是决定一个组织在未来竞争中胜败的关键因素和工作重点。而这其中更多的工作需要人力资源部和其他职能部门的通力合作。人力资源管理部已经超脱了以前的那种仅仅作为“成本中心”的组织角色模式，逐步被许多组织意识到其在组织战略实现中的关键作用。可以说，是否意识到战略性人力资源管理的战略作用已经从某种程度上决定了组织战略实现的程度和水平。
2、设立富有竞争性的吸引和留任员工的工作思路
在竞争日益激烈的劳动力市场上招聘到合适的优秀员工是很困难的，但为了与组织战略服务，有效的人员管理思路必须跟上。一方面需要通过组织自身的改善和提升来加强其自身在同行中的竞争优势，为新员工提供富有吸引力的工作大环境；同时，要对组织内现有员工进行富有建设性的工作安排，让这些优秀员工真正为组织发展做出自己应有的贡献。
3、提升人力资源管理人员的专业能力和综合素质
提升人力资源管理部门从业人员的专业技能和综合素质是有效实施组织内人事管理的一个基础。这些具有合适专业技能的人员的能力会通过人力资源管理的不同环节，如招聘、面试、培训、考核、激励、薪酬管理等方面来体现，全面释放战略性人力资源管理在组织战略实现中的威力。
4、建立完善的培训体系
完善的培训体系，一方面可以为组织提供大量充足合适的劳动力队伍；另一方面可以强化员工对组织的认同和提升员工对组织的忠诚度。当然“培训悖论”的风险是存在而且是很大的，如果因此就仅仅希望通过扮演其他组织的“培训收割机”角色，来获得战略发展所需的最宝贵的资源的话，不亚于面临着一个更大的潜在人力资源风险的状况。
5、改进现有的考核体系
客观、公开、公正和公平的有效考核体系是一个组织维系其员工情绪的很重要的一个保障体系。通过借鉴目前不断出现的科学的考核体系的设计思想和方法，可以有效降低员工的诸多消极行为表现，并会相应地有效提升员工的组织认同感、组织公民行为、组织绩效和降低员工离职倾向等。
6、提升现有的管理体系
当今世界的组织竞争可以说完全是一个全球范围内的竞争，如何紧跟国际市场和行业的最新发展动态，主动、及时对自身有关管理体系进行改善和升级将会为组织在国际舞台上的竞争力的提升提供富有前瞻性的效能，并为组织战略的调整赢得必要、宝贵的竞争时间。
