中小企业人力资源外包中存在的问题及对策

一、人力资源外包的概念：

　　人力资源外包（人力资源管理者O）是一个较为宽泛的概念，它是指利用组织外部的资源，更经济、更有效地解决组织内部人力资源活动所涉及的工作。人力资源外包首先包含了人力资源及其载体——人，其次也包含了围绕人力资源载体所产生的各种事务——人事，还包含了针对人力资源开展的各种管理活动——人力资源管理职能。在一个大的人力资源外包概念下，分为三个模块：人力资源及人的外包、人事事务外包、人力资源管理职能外包。人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。

　　二、中小企业人力资源外包的现状

　　中小企业主要是由乡镇企业、民营科技企业、城镇集体企业、国有中小企业、个体私营企业和三资企业等组成，组织结构较低，管理水平不高。

　　随着我国体制改革的深化和国外大中型企业的涌入，一些管理上的弊病也逐渐显露出来，并严重地影响到企业的生存与发展，人力资源就是其中的核心问题。许多中小型企业，因为受制于规模、成本、效益等诸多因素，基本上没有设置专门的人力资源部甚至没有传统意义上的人事部门，人事管理混乱无序。这些企业在发展过程中常会被各种人事问题所困扰，这些暴露的问题已经成了公司发展的瓶颈，有些公司也会亡羊补牢，迅速招聘或由现有工作人员临时处理这些问题，然而大量繁杂的操作程序却使他们疲于应付甚至不知从何做起。有相当比例的中小企业在“走了一段弯路”之后选择了人力资源外包。

　　外商独资、中外合资的中小企业是目前使用人力资源外包最多的企业类型，几乎所有的外商独资、中外合资的中小企业都在不同程度的使用人力资源外包。许多规模不大的外商独资企业在进驻中国的时候都选择从代表处开始发展，而这类形式的机构是不具备独立雇佣资格的，他们往往只能通过人力资源服务机构进行人员的雇佣。并且，许多外国企业不了解中国的情况，不熟悉国家关于劳动和人事方面的相关法规政策，中国本土化人力资源管理具有一定程度的复杂性，很多人力资源的法规、政策在每一个城市都可能不一样，这就带来了人力资源管理的复杂度和低效率以及风险控制的难度。所以他们往往找一家可靠的专业机构来进行企业人力资源外包，解决这一系列问题。

　　许多正在外包其人力资源职能的中小企业均表示，外包是一个不断发展的过程。许多企业人力资源外包是为了降低人力资源管理成本，企业也就更有精力来处理公司的其他问题，更好地对公司的未来发展进行决策。

　　三、企业人力资源外包存在的问题

　　人力资源外包行业在中国尚处于起步阶段，虽然外包能够针对中小企业的现状解决许多实际的困难，带来一定的好处。但由于中国的本土文化和国内的经济发展结构的关系，中国本土的中小企业人力资源外包的认识存在着很大的差别，种种因素使得中小企业人力资源外包中存在着不可忽视的风险和困难。具体的讲，主要是由于以下几个问题尚未解决造成的：

　　1、传统思想的束缚

　　（1）社会观念。在一些发达国家，由于企业雇佣员工的成本比较高，而外包服务商通过规模化服务并采用先进的技术手段，能以比较合理的价格提供专业化人力资源事务处理服务，因此，很多都选择中小企业人力资源外包。而在中国，由于劳动力成本较低，同时由于整个商业环境的诚信体系比较脆弱，许多中小企业在观念上还很难接受将内部极为敏感的业务与数据进行外包，例如薪资计算与发放外包业务就相对较难推广。

　　（2）员工思想。中小企业人力资源外包虽已渗透至各个行业，但在大多数中小企业内部，员工还很难以接受由此引起的表象上的变化。例如，当所属企业采用人力资源外包后，一些工作环境的变化，利益的重新分配乃至可能出现的失业问题会引起恐慌，使员工人心浮动，从而消极被动地对待外包活动。由人才派遣而进入公司工作的员工会在某些方面受到一定程度的歧视，往往不被看作“大家庭”中的一员，在工作中难以融入团队，从而影响工作效果。种种现象都是由于公众对人力资源管理外包尚缺乏了解，依然受传统雇佣观念的影响所致。

　　（3）企业认识。中国本土对中小企业人力资源外包的认识存在着很大的差别。中型、中型偏大的企业，比如联想，它已经进入国际竞争区，它要看齐的不是国内的一些PC企业，而是IBM等，这种压力使它一定要转型为国外企业那种先进的管理层面。而中小型企业面临的压力更多的是在国内市场，所以它们往往还是比较习惯于自建。这些情况与中国的本土文化和国内的经济发展结构有关系，国内很多企业却缺少这种外包意识或习惯。

　　2、中小企业自身能力的不足

　　企业自身的能力包括外包决策能力、外包市场变化的适应能力、与外包服务机构的谈判能力、外包合同的管理能力以及实施有效外包的监控能力等。中小企业由于自身能力的局限性，在实施人力资源管理外包活动中往往会面临能力不足、监督失控的风险。一般而言，只有当企业的人力资源管理体系比较完善、人力资源战略比较明晰的情况下，企业才适合考虑人力资源业务流程的外包。而如果缺乏完善的人力资源管理体系与清晰的人力资源战略，引入业务流程外包服务商只会使流程更加混乱，管理难度反而增加。

　　人力资源外包的目的之一是为了提升工作效率，有效地控制成本，而一部分中小企业并不具备较高的信息化、网络化程度，使用人力资源外包也并不能达到预期的效果。
3、外包服务机构的选择风险

　　由于竞争门槛并不高，同时还受到地域的限制，使得各个地区都出现了一大批区域性人力资源外包机构。保守估计，目前国内从事人力资源事务处理服务的机构将不下万家。其中，FESCO（外企服务集团）、中智、四达等企业已逐渐形成了年收入几亿到十几亿人民币的人力资源外包服务的强势品牌。

　　以目前我国外包存在最多的类别——人才中介为例，在市场起步阶段，因为有太多的空间等待我们去开发，因而人们对服务品种、服务内容及其服务水平往往没有太多的要求。正因为没有太大的市场压力，或者是因为没有明确的认识，或者是因为创新开发能力不足，不少人力资源中介组织在服务内容、服务方式和服务品种上一味地照搬他人的模式。一个人力资源中介机构做人力资源代理，马上所有的人力资源中介机构都做人力资源代理；一个机构做人力资源派遣，接着派遣业务就成为各家机构追逐的对象。而真正贴近自己目标客户群的业务开发和营销却是后继乏力，或者是投入不足，影响人力资源中介组织的竞争力。

　　中小企业人力资源外包服务机构的选择上存在着巨大的风险。我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其它外包行业的运作。所以，这种风险是显而易见的。服务商的规范经营和专业化程度让人不免担心，虽然人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。外包服务机构可能会向企业提供不充分或不真实的信息，使企业难以做出科学合理的外包决策；可能会泄漏企业的内部资讯和商业机密，使企业丧失对某些人力资源管理关键技能和优势资源的独占性。此外，还存在外包服务机构不遵守合约承诺，降低服务级别，增加潜在费用等现象。

　　4、缺乏有针对性的法律约束

　　（1）整个外包行业目前还没有统一的服务收费标准。

　　在收费方面目前的状况较为混乱，人才机构都是自行制订价格，参照的价格都不一样。譬如，在人才中介方面，通过对上海市闵行区几家企业人力资源部的调查了解，上海各个机构收费从招聘岗位年薪的百分之十几到三十几都有，这些费用标准是如何确定的，根据是什么，各企业都不得而知，也没有可以参照的标准。企业只能根据不同机构的报价进行选择衡量。在薪酬福利方面，通过对外服，中智等已经在业内发展的非常成熟的大机构的调查，发现它们的收费标准大致相当，已经形成了一个相对稳定的参数。然而，近两年不断涌现出来的小的薪酬福利外包公司的服务收费还是伸缩很大。

　　众所周知，中小企业人力资源外包的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，也是中小企业考虑最多的问题。整个中小企业人力资源外包行业的运作都迫切需要有针对性的、完善的法律法规去规范。

　　（2）随着外包市场竞争的日趋激烈和业务规模的不断扩大，维护劳动者利益和规范外包机构、企业的工作与要求也迫在眉睫。

　　譬如在人才派遣方面：人才派遣制在美国、英国、日本等一些西方国家已盛行多年，美国早在1971年就颁布了《人才派遣业的法律》，日本的《人才派遣法》是1985年经国会通过并颁布的。迄今，在我国尚没有一部针对人才派遣领域的法律法规，无论用人单位、派遣人员还是人才中介机构仅是参照相关法律，或是借鉴国外成熟运作经验，在探索中发展。

　　随着中介机构的不断增加，一些不具备条件的中介机构也开始从事人才派遣业务，而这些机构缺乏科学的管理方法、完善的培训体系以及良好的职业道德，是劳动者和用人单位的合法权益都无法得到保障。在相当长的一个阶段，由于这种三角式的关系产生了许多问题。新的劳动合同法已经针对劳务派遣各个方面权责关系的相关条款进行了规定，对外包机构也产生了一定的约束力。

　　然而，这只是问题的一个方面，另一方面，企业也面临内部机密被泄露的风险。用人单位租赁人才的目的是为了让其完成临时需要但又缺乏人手去完成的某一个项目。为了更好的完成这个项目，用人单位会给予租赁人才更多接触公司事务的机会，无意中就会把内部机密透露给租赁人才。而租赁人才与用人单位只是一种短期关系，这种关系结束后，租赁人才又开始在不同的公司间流动，就不可避免把机密泄露给其他公司。特别是中高层人才的流动，带走的将是更为重要的内部机密，将使企业面临更大的风险。目前我国尚无相应的、完善的法律法规来规范这种行为。

　　此外，派遣中的就业歧视还普遍存在，用人单位更多的只想在租赁期内让租赁人才为自己创造更多的价值，他们不把租赁人才当作自己企业的一份子，所以不会对租赁人才尽更多的义务，被租人才与该单位员工的待遇也不平等，他们的各种福利待遇如奖金、津贴等都不能充分的享受。人才租赁机构与租赁人才也是一种短期行为关系，他们往往不愿意为人才提供更多的增值服务，人才也不能享受到除岗前培训之外的培训等权利。
四、中小企业人力资源外包的对策

　　1、进行外包成本收益分析

　　选择人力资源管理外包可以降低管理成本，并重构预算，从而解放一部分资源用于其他目的，这可以说是实施人力资源管理外包可能为企业带来的最明显的利益。目前，我国中小企业实施人力资源管理外包的主要目标是基于经济原因而考虑的。因此，有效地实施中小企业人力资源外包，关键在于全面审核与外包管理活动相关的、所有当前及未来的成本，加强有形成本及无形成本的控制，并对因外包程序与服务改进所带来的收益进行分析。

　　（1）全面的成本收益范围考虑。

　　企业的焦点几乎永远都在于利润，对于中小企业来说更是如此，大多数高级管理人员都会聚焦于成本及可能的投资回报。许多中小企业的衡量标准非常简单：计算现有工作人员完成某特定活动的成本（包括新资、福利、办公空间、办公设备及其使用），再将该成本与外包成本进行比较。但事实上，成本只是这个方程式的一个因素，还有许多需要考虑的因素，如现有人员未来的能力、企业技术现状等等。外包成本收益分析需要考虑的范围是相当广的，并且尤其需要确定的是是否自始至终都能够有更好的成本效益。

　　（2）从战略的高度衡量实行外包的时机是否符合组织的业务需要。

　　如果外包能够建立起战略的优势，那它才是真正能够带来长远收益、值得从事的。如果只是为了临时解决战术问题，比如，为符合人力资源管理体系和科技水平的需求，勉强升级核心人力资源管理系统，那么这种外包即使带来收益也是短时期的。中小企业的经理人必须要知道何时进行外包，明确知道企业的现状是否能够最大程度的利用外包的优势。

　　2、确定人力资源管理外包的内容

　　确定人力资源外包的内容必须从全局出发，分析内部人力资源管理的现状以及外包服务市场的发展情况，结合本企业的发展战略和实际需要，来决定哪些管理项目应该外包出去，哪些工作应该保留。一些企业为了降低人力资源成本，会选择将保险福利方案的设计与费用缴纳外包；还有些企业从控制正式员工数量的角度出发，会选择人员派遣的外包服务。

　　总体上看，中小企业成长所处的阶段不同，其人力资源管理外包的动机和具体形式也会有所差别。发展初期，企业规模小，鉴于成本控制的考虑，企业自己来进行人力资源管理工作可能会不经济，而如果借助外包，既可获得专业化的人力资源管理服务，又降低了管理成本。随着企业的成长和战略管理思想的渗透，对外包活动的考虑往往是分层次的，综合性活动因要求高度理解企业的战略规划，增加了外包的成本和风险，而常规的交易性和专业性活动则相反，因与企业战略相关性较小而可能要求决策制定者较少的直接参与，所以人力资源管理人员出于两种原因倾向于外包交易性、人力资本性和招聘性活动。

　　具体来说，企业应考虑以下因素：第一，安全性。外包内容不应涉及企业的机密，如果涉及到机密，则应加强防范措施。第二，经济性。外包的内容应有助于企业降低管理成本或获取其他经济价值。第三，战略性。外包的内容对企业应有战略价值，与企业的发展战略相一致。总之，企业在人力资源管理外包项目的选择阶段，必须全面分析，精心策划，真正做到“有所不为而后有所为”，力争达到最佳的管理效果。

　　3、选择合适的外包服务机构

　　外包服务机构的选择对中小企业人力资源外包具有重要的意义。企业与外包服务机构已不是传统的委托代理关系，而是战略伙伴的关系。因此，中小企业应从宏观层面分析企业自身特点，根据人力资源管理外包业务特点与预定目标设定选择标准，慎重选择外包服务机构。

　　首先，着重考虑选择那些具有先进IT平台，能在这个平台上打造一个标准流程的公司。因为人力资源管理外包的实现是以信息网络技术的不断进步为前提的，而很多小外包公司缺乏先进的IT平台，使用手工操作，这样一方面容易出错，另外在安全性方面没有保障，机密信息很容易被带走。

　　其次，必须进行比较和分析。收集当地中小企业人力资源外包服务供应商名单，逐一对比。近两年来许多外资的外包供应商纷纷登陆北京、上海、广州等国内一线城市，这类机构的收费是整个外包行业中最高的。外服、中智、四达等等这些国内知名外包机构在各地都设有分公司，它们也是相对可靠和规范的，是大多数外资和合资中小企业首选的对象。各个区县也都有依托职介所或人才市场设立的人力资源服务公司；私营的小规模外包公司也在不断涌现，这些外包机构都是中小企业可以考虑的合作伙伴，但需要通过对比进行筛选。外包不同的外包公司的业务重点也不一样。像CDP主要做的是薪资外包。外服和中智在中国做的比较大的主要以福利外包为主，每个公司的服务对象在10万到39万人之间。小型的企业一般只服务一两千人。可能对于打算外包的每项人力资源职能来说，服务商分析都是不相同的，但这种分析对于整个外包项目的成功却至关重要。如果是在做出了外包决定、选定了服务商、启动了项目之后，再发现某些方面不合适，那将投入更多的时间和金钱去弥补。

　　最后，选择合适的中小企业人力资源外包服务机构还应考虑以下几个因素：

　　（1）企业文化。中小企业人力资源外包服务机构应有客户至上的服务理念，能够认识、理解、适应客户的企业文化。除了外包模式、项目、费用的物质层面沟通，企业和人才供应商双方还应相互了解彼此的企业文化、价值观念、用人方式以及对人性的各种认识，基于双方共识的基础上建立真正的信任合作关系。

　　（2）专业技能。首先要了解外包服务机构的情况以及服务商工作人员的资历，外包服务机构应有良好的人力资源专业技能，在行业里有相当丰富的、成功的从业经验，服务质量可靠，具有一定的美誉度。其次要知道外包机构可以提供什么样的技术协助和设备，随着信息技术的发展，电子化人力资源管理将是人力资源管理发展的必然趋势，外包商是否已经拥有必须的计算机设备和软件技术。

　　（3）职业道德。实施中小企业人力资源外包后，随着合作的逐步深入和广泛化，外包服务机构对企业大量信息的掌握，必然会造成企业的被动，甚至是威胁。由于我国目前尚无相应的、完善的法律法规来规范这种行为，外包服务机构在处理一些涉及企业商业机密的问题时，是否能做到为客户保密，是企业必须考虑的重要方面。

　　（4）服务价格，收费结构。从成本角度选择合适的外包服务机构。评估服务商的收费标准和方式是否合理。
4、加强中小企业人力资源外包风险管理

　　加强人力资源管理外包风险管理的主要目标是处置和控制风险，减少和避免损失，以保持企业人力资源管理外包活动的顺利进行，进而促进企业核心竞争力的提升。中小企业在进行人力资源管理外包时，应加强监控机制的建设，与外包服务机构保持良好的关系，保持畅通、有效的沟通渠道，通过与外包服务机构签订有约束力的合同把风险降到最低。

　　（1）与服务商协商签订一份完善的合同。

　　第一，在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确详细，不能有模棱两可的描述和各种误差。第二，明确如何了解和控制成本，了解各中小企业人力资源外包组成部分的成本构成是必要的，特别是如果剩下的产品和服务合并在一起计算费用的时候。第三，在特定的条件下，还应该加入相应的协商和议价条款，以完善各种合同条款。第四，应对财务项目的精确程度逐一核实，特别是那些由卖方提供的数字，尝试发现没有事实依据的、过度单纯化的或仅仅是简单而易误解的数字。

　　（2）掌握各阶段进程。

　　在与一个外包机构讨论的初期，就需要确定代表该机构开展工作、与公司人力资源职能人员以及公司其他人员联系的人的名单。获得这些代理人的简历和证明材料，并检验这些材料。在整个合同执行期间，与外包机构建立一种积极的关系。可以通过公开时间表来落实各项事宜的，务必让服务商知道各个阶段的最后期限。也可以安排定期会议，以保持时时沟通，及时解决产生的各种问题。

　　（3）定期检查工作效益。

　　进行有效的绩效监控是外包风险管理的核心，必须回答以下这样一些问题：我们如何知道服务商在工作？它的工作是否符合我们的目标？在外包过程中我们的工作是否持续得到改进？我们是否要补充合同条款？在准备采取外包、承担相应风险之前，必须对希望外包达到什么目标有一个清晰的远景，并与外包服务商就此达成一致，建立定量化的绩效衡量标准。

　　5、注重企业内部冲突的协调

　　中小企业中的大部分员工往往会对外包持怀疑的态度，他们不能确定企业外包后的发展是否对自己有利，尤其是进行多项人力资源管理活动外包时，更可能会引起人员恐慌。这种不确定自己未来发展方向的心理状态会影响现有的工作，造成员工工作积极性下降，有些人为了保持住现有的工作状态，甚至会给上级领导找麻烦，影响外包工作的顺利展开，也会影响到企业的发展。为了尽可能避免这种情况的发生，在做出外包决定后，企业应采取会议、培训等形式，让员工知道外包决策的来由，并在公司管理内部沟通中小企业人力资源外包的认识，取得人力资源部、管理高层、相关部门等公司内部的认同。特别是在进行如薪酬考核方案、人力资源制度设计等要求人力资源管理变革的外包项目之前，企业应当做好几方面的准备：首先，应当做好对员工的宣贯工作，营造变革的气氛，保证服务实施的效果；其次要在内部管理流程方面进行优化，为外包服务的实施搭建顺畅的通道。

　　在人力资源管理外包过程中，中小企业必须从战略的高度积极宣传人力资源管理外包的重要性和优越性，加强内部冲突管理工作，鼓励员工积极支持和参与外包项目，消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为，树立中小企业人力资源外包共赢的理念。要通过持续的、公开性的沟通、走动式管理等方式，证明公司仍然重视员工，在员工士气低落期间，管理人员必须接触和倾听员工的希望与声音，让员工感觉到自己仍然得到了公司的关注与认可。同时，企业还需要解决内部人力资源管理人员因外包活动所面临的职位动荡和失业危机，妥善安置冗余员工。针对可能出现的冲突和问题事先做好准备并迅速做出反应。

　　上述问题，不言而喻，在有效的人力资源管理职能外包中是可以避免的。但问题是：企业如何根据自身的实际问题进行有效的中小企业人力资源外包。这也是现代人力资源管理中面临的富有挑战性的问题。