吉宁博士观点
制定人力资源战略对企业发展有明显的促进作用。首先，它可以鼓励企业领导提前并主动地进行战略思考；其次，它可以鼓励一线管理人员主动地进入角色，参与人力资源战略制定；第三，它可以鼓励企业各层经理人针对企业目标进行上下级间有效的沟通，从而辨识人力资源的局限性；第四，它可以鼓励企业经理人发展广阔的、有弹性的思维，从而帮助企业领导和员工识别企业现状与未来远景的差距。因此，制定人力资源战略成为每一个企业领导人必须考虑的最重要的问题之一。
一、招聘计划的人力资源战略性选择
（一）保守性选择
1.以内部获取为主的选择。内部获取是指通过企业内部去获得企业所需要的各种人才。内部获取通常是通过竞聘上岗的方式来完成的。竞聘上岗需要解决两个问题：一是适宜担任某一职务的人有哪些？二是谁最适合担任这一职？要回答这两个问题，需要考虑个人的能力、业绩与岗位的匹配度三要素，而适宜担任某一职务的人数则表达为“申请池”的大小。
2.以人岗匹配度为决策依据。采用适人适岗的决策是保守性决策的重要方法之一，通常不用过于拨尖和过于创新的人才，适人适岗不仅能节省用人的成本，同时也能减少用人的风险。
3.对直接主管充分授权。雇佣决策不采用集中的形式，而是采用用人部门和单位的主管直接决策的方式。这样既可以避免一线主管对用人的抱怨，又便于上级领导对业绩考核毫不放松的坚持。其理由就是：人权既已下放给你，你就不能有任何理由不创造最好的业绩。
4.部分新员工采用非正式雇佣。企业经常面临生产的旺季和淡季，在这种情况下，非正式雇佣便于灵活的裁减人员，使企业在淡季和转变业务时裁减某些不适宜的员工而不会引起企业不必要的震动。
（二）保守性选择的缺点
1.容易形成企业内部人员板块结构。由于保守性选择在人力资源战略获取方面总是倾向于内部，而内部员工由于长期在一个企业内部工作，可能会产生一些非正式群体，这种群体的存在使得在人员使用方面会产生裙带关系，从而使企业内部的人员出现结党结派的现象。
2.可能引发企业高层领导的不团结因素。高层领导会从自己的角度出发评价下级，在提升下级时，也会出现不同的意见，这种意见有可能还存在着领导个人提拔亲信的私心，因此，这种保守性的选择会在高层领导中制造一些不利于团队合作的因素。
3.缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力。员工长期在一个企业组织中，受相同企业文化影响，具有相似的行为方式和思维方式，从内部员工中提升人员，其创新能力有限，所以很难为企业带来新的思想和管理方式，从而使得企业缺少活力和竞争力。
4.当企业高速发展时，容易以次充优。企业高速发展会产生对人才的大量需求，而内部人才毕竟有限，往往会出现高层主管身边的人刚培养一段时间，就送去做管理人员，而这些人员并没有成熟到满足企业的需要，而且可能会给企业制造一些不必要的麻烦。更严重的可能会慌不择人，人不适用。
5.营私舞弊的现象在所难免。企业内部的裙带关系使企业领导在内部提升时会产生难以避免的从个人利益出发的心理，从而使得提升时不是从员工能力出发择优录用，而是以与自己的亲疏程度为选择依据。
6.会出现涟漪效应。由于提升是从内部员工中进行的，所以常会出现提升一个就要提升多个的问题，从而加重前面所提到的各种问题，人员的素质更难以保证。
7.某些主管可能滥用雇佣的决策权。由于主管掌握了自己部门内部员工的情况，主管也会同高层管理人员一样产生结党营私与打击报复的心理，而他们所掌握的决策权就成了他们实现这种心理的工具。
8.非正式雇佣的员工思想不安定，生产效率低。非正式员工与企业组织并没有固定的关系，其利益也不是完全由企业所决定的，所以非正式员工容易产生“做一天和尚撞一天钟”的想法，其生产的积极性也会较低。
（三）进取性选择
1.以外部招聘为主的选择。通常，企业中出现以下一些情况时需要从外部获取人才：需储备或使用稀缺人力资源；引入了新的生产线和生产工艺，而原来的员工对此并不熟悉岗位；急需一些专业人才；需要中层以上尤其是高级管理人员、高科技人才；企业人力资源结构性战略转变产生空缺岗位。但进取型选择通常在营运人才上采用外部招聘的方式招募。
2.强调才华并努力雇佣最具才华的那一部分人。进取型选择强调才华而不考虑人际关系，在雇佣中以才华、创新性、高学历以及名牌大学为主要决策依据。这样的雇佣选择风险较大，但如果用对了人，那些极富挑战和创新力的人会给企业带来意想不到的收获。
3.雇佣权集中在企业人力资源部。为了获取进取性强的人才，雇佣授权采用高度集中的方式，由企业人力资源部和人力资源高级主管决策，这就使用人单位不能强调“个性”，不能以节约成本的方式去雇佣“刚好”可以用的人，而很可能是走在“前头”的最具挑战性的那一部分人。
4.采用正式雇佣的方式任用新员工。进取型的人力资源战略选择属于“大手笔”的雇佣，要么不用，要么正式雇佣，而用与不用的风险不论有多大，企业都准备去承受。
（四）进取型选择的缺点
1.人才获取的成本高。由于采用从外部获取人才的方式，所以这一过程与从内部获取人才相比需要更多的招聘成本，同时，还存在着用错人的机会成本。
2.可能会选错人。由于从与人才接触到做出雇佣决策的时间有限，而且在其他企业适用的人才对自己企业并不一定适用，优秀的人才并不一定对企业合适，所以这种选择有失误的可能。
3.给现有员工以不安全感。“空降兵”的出现使内部员工减少了很多提升的机会，而且他们还有可能会代替原来的员工，因此会使现有的员工对在企业内的发展失去信心，并且可能产生一些潜在的不安定因素。
4.文化的融合需要时间。从外部获取的人才到企业后，其能力是否能发挥，发挥的程度有多大，直接受到与企业文化融合的程度的影响。而这一融合需要时间，所以外部获取的人才能力发挥也就会有一个时滞。
5.工作的熟悉时间会产生成本。从外部进入到企业的新人需要对工作有一个熟悉的过程，而在这一过程中，这些人才是无法发挥作用产生效益的，而且这些人才往往是以高薪聘请的，所以在这一段时间中，他们产生的成本也是很高的。
6.人才不稳定会带来重置成本。由于人才进入新的企业需要与企业的文化相融合，需要适应工作的环境，需要熟悉并接受新的工作挑战，而这些融合、适应与接受都有不能顺利进行甚至会中途失败的可能性，由此会使这些新人在企业间的流动性较大，而为企业带来重置成本。
7.人力资源部门的高级领导的能力是一个重要筹码。由于这种选择的权力集中在人力资源部门，所以这个部门领导识人用人的能力和容人的胸怀成为这个企业能否招聘到好的人才的制约因素。
8.领导对高智商的员工需要有更高的领导艺术，而具有较高管理艺术的管理人才也常常难以获得。
9.企业的稳定性受到挑战。从外部获取的员工的流动性较大，而内部员工又会因为企业的这种用人政策而产生不满，这种不满往往会产生三种不良后果：一是消极怠工，二是制造矛盾，三是流动性增大。这三种后果都会给企业的生产效率和稳定性带来威胁。
二、员工业绩评估的人力资源战略选择
（一）保守型选择
在业绩评估方面的保守性选择主要是为了维护企业的稳定性，以保证不产生失误为出发点，这种类型的选择有如下一些特点：
1.在组织内部使用统一的考核标准。在评估中往往以企业经营某一主要方面作为考评的主要标准，如利润率、生产率等，对所有岗位采用同一个评价标准。
2.在设计考核系统时只考虑单一的目的。企业在一定时期内需要实现的目的成为这类考核系统设计时考虑的主要因素，企业可能在某一时期需要裁减员工或提升生产效率，这时考核体系设计的主要因素就是如何识别出需要裁减的人员或如何促使员工提升生产效率。
3.将考评作为控制的工具。业绩评估的结果直接用于员工其他各项利益的分配，主要用于控制工作的进程和结果。
4.考评体系只由员工主管参与。统一的标准由统一的人来评估，以保证评估结果的一致性。
（二）保守型选择的缺点
1.激励性不足。由于这种评价体系只是为了反映员工的工作情况，控制工作过程与结果，并没有与员工今后的发展或去留产生主要的影响，所以难以激发员工的积极性。
2.难以比较员工业绩。由于不同的岗位采用相同的评价体系，没有考虑各岗位工作的重点与特点，所以其公平性是难以保证的。
3.容易流于形式。这种评价的结果并不对员工产生重大的影响，不会影响到员工的根本利益，因此，评价者容易产生“做好人”的行为，评价结果不能反映真实情况，考核也就流于形式。
（三）进取型选择
1.针对岗位的特点设计考评系统。承认岗位的不同性，区别对待，如对办公室工作人员和生产人员有不同的评价标准，从而也就默认了他们在其工作岗位性质方面的区别。
2.设计考评系统有多种目的。这种选择下的考评不仅是为了评价员工的工作业绩，还会与员工的职业生涯发展相联系，甚至还有鼓励创新等多种目的。
3.考评数据主要用来帮助员工改善业绩。通过这种评估可以发现员工工作中的优劣，帮助员工发现问题，改善工作方法和工作态度，提升工作业绩，并且这种业绩评估的结果直接与员工的去留、提升和经济利益挂钩，成为决定员工在企业中命运的关键因素。
4.开发鼓励各类人员参与的评估体系。为了设计不同的适用于各岗位的评估系统，需要多方人员的参与，同时为了保证评估的顺利进行，也需要被考评人一起参与设计。
（四）进取型选择的缺点
1.评估结果有偏差。由于这种评估体系采用不同的标准，由不同的人员进行考核所以考核结果容易产生偏差。
2.员工易产生不安感。考核与员工的命运相关，使得员工在考核中处于被动地位，并且安全感减少。
3.考核标准会出现“灰色地带”。由于整个考核体系的设计要求被考评人的参与，而被考评人更加了解自己的工作，因此在考评与被考评双方信息不对称的情况下，被考评者会讨价还价，并且制定出的标准的准确性还值得怀疑。
三、薪酬计划的选择
（一）保守型选择
1.薪酬政策长年不变。保守型的薪酬政策以其固定不变为主要特征，长年为员工提供不变的固定薪资和福利待遇。
2.有关薪酬的决策权集中。薪酬通常由企业高层统一决定。
3.薪资的支付基于固定标准。薪酬往往以工作岗位的不同作为支付的依据，并且其增加也以工作年限为主要依据。
（二）保守型选择的缺点
1.难以起到激励作用，甚至会产生消极作用。薪资的支付及标准与员工的工作业绩无关，所以员工的工作积极性难以激发，更严重的是如果员工的工作业绩不能在薪酬中得到肯定和反映，员工的消极情绪滋长，对企业的经营反而起到负面的作用。
2.员工间易产生不公平感。在同一个岗位上工作的员工也有能力的高低和工作量的多少之分，还存在工作业绩好坏的区别，只基于岗位不同支付薪酬会打击高能力和高效率的员工积极性，在员工间易产生矛盾。
（三）进取型薪酬选择
1.薪酬多样且可以变动。为员工提供多种多样的薪酬支付方式，常见的薪酬政策有宽带薪酬、薪酬包、股票期权等各种支付方式，使员工的薪酬在一定空间内有较大的变动范围。
2.薪酬决策权分散。这种薪酬政策通常将员工薪酬确定的权力根据员工岗位层级层层下放，一般由员工的直接主管提出薪酬水平方案。
3.薪酬水平的确定以员工能力为依据。根据员工的工作经验、工作能力、学识与学历等区别确定员工的薪酬水平，即使同一岗位的员工在薪酬上也可以有一定的差别。
4.基于员工业绩的薪酬调整方式。员工的薪酬直接与员工的业绩挂钩，反映员工工作的成果，员工薪酬随着其工作业绩的好坏而上下浮动。
四、员工培训与职业生涯设计的人力资源战略选择
（一）保守型选择
1.以员工个人为单位进行培训。培训以员工个人所需的技能为培训内容，参加培训往往以员工个人为单位。
2.培训内容强调专业。对从事某一专业的员工培训时，其主要内容是这一专业工作所需的技能与知识，而很少涉及到其他领域。
3.培训方式主要是在岗培训。培训同时不让员工脱离自己的工作岗位，并且很少有时间集中的培训，往往是业余或在工作中抽出几个小时的时间进行培训。
4.对于需要有特殊技能的人员主要从外部高薪雇佣。
（二）保守型选择的缺点
1.培训效果不明显。个人所掌握的技能对于其部门的工作不一定能发挥作用，而且由于个人的工作成果也会受到其所在团队的影响，所以培训对提升员工个人工作业绩的效果也很难衡量。
2.不利于员工职业生涯的发展。单一技能的培训使得员工在其他方面的发展受到限制。
3.不注重企业本身员工的技能扩展。遇到对特殊技能的需求时，先考虑外部人员的聘用，这对本企业员工而言是机会的丧失和信心的打击。
（三）进取型选择
1.以员工团队为培训单位。从团队任务要求出发，以提升团队工作能力为目的，对整个团队进行培训。
2.培训内容较广泛。由于培训的对象不再是单独的个体，所以培训的内容也涉及到一个团队为完成工作任务所需的各项技能，除专业技术外还包括沟通、协作和领导艺术等内容。
3.培训常使用企业外部资源。由于培训内容的广泛要求，企业培训往往将视线放在企业外部，用外脑解决企业问题，实现与整个社会的资源共享。例如请外部培训机构对企业员工进行培训或将员工送到高校进行再学习。
4.注重企业内部员工能力提升和职业生涯的发展。对于企业所需技能往往通过培训企业内部员工来获得，为员工提供了职业发展的机会，同时也有利于企业留住人才。
（四）进取型选择的缺点
1.风险大。针对整个团队的培训一旦在方向或内容上有所失误将导致整个团队的失败，甚至是整个组织的失败。
将员工送到高校再进修有时会存在道德风险，员工在取得更高的学历后可能会离开企业，更糟的会转而加入企业的竞争对手组织。
2.成本高。外部培训力量由于其掌握的资源更多，经验更丰富，所以其费用往往也更高。
员工脱岗培训时为员工支付的薪资以及由于他的暂时离开使工作不能顺利进行的损失都是企业在选择这种人力资源战略时需考虑的因素。
五、员工与劳动关系的人力资源战略选择
（一）保守型选择
1.与员工的信息沟通常采用由上至下的命令传达方式。上级对下级下达任务的指令传递是企业组织的主要沟通方式，这与企业人力资源战略由上至下的制定方式有关系。
2.将纪律作为员工管理的主要机制。用企业制定的刚性的行为规则和企业纪律作为控制员工的主要工具，员工只能按照企业的规定做事，违反企业的制度结果只有惩罚。
3.员工权益的维护只能依靠非正式的道德标准。企业的政策往往只从雇主的利益角度出发，以维护雇主利益为主，而员工的权益常被忽视，而对他们的权益的维护也只能依赖于雇主的道德标准。如中国常出现的拖欠民工工资的现象就是因为没有一个明确的制度。
（二）保守型选择的缺点
1.经理人难以掌握企业运行的实际情况。由于信息沟通方式的限制，使得经理人在指令下达后不能及时了解到其执行的情况和存在的问题，而往往是等到各种问题都显性化，甚至冲突爆发时才发现问题，所以其控制力实际上是有限的。
2.容易造成劳资矛盾或员工与经理人间的矛盾。对员工管理的过于刚性和对员工权益的忽视，容易引起员工的不满，从而为企业埋下不稳定的隐患。
（三）进取型选择
1.鼓励员工由下至上地与经理人进行沟通。企业信息的沟通采用多向沟通，特别鼓励员工向经理人传递信息，从而使经理人能及时了解并掌握企业运行中出现的各种情况。
2.鼓励员工积极合理的行为。提倡员工积极性的发挥，在企业制度所容许的范围内进行创新和改革。
3.以明确的道德和行政标准维护员工权益。在政策制定中强调员工的权益，并以程序化的工作执行对员工权益的维护。
（四）进取型选择的缺点
选择进取型人力资源战略的企业必须有很强的控制力，能够在给员工自由权力的同时控制员工对权力运用的程度和范围，否则很容易产生员工对权力滥用的现象。
六、国际化管理战略选择
在企业运营日趋国际化的形势下，企业的国外分支机构越来越多，企业在国际化管理中的人力资源战略选择也有两种类型。
（一）保守型选择
1.建立共同的企业文化。在不同国家的分支机构中建立共同的企业文化，最大程度上减少各国文化差异给企业本身所带来的影响，从而在观念与思想上保证企业总部对分支机构的控制。
2.建立所有机构都要遵守的企业政策。将企业统一的行为规范贯彻到所有的机构中，以保证企业的统一运行。
3.以自己国家派出驻外人员。国外分支机构主要岗位都由母公司将自己企业本部已培养好的，理解本企业文化，并能忠实执行企业计划的本国人员派驻担任。
（二）保守型选择的缺点
1.难以与不同国家的文化融合。选择这种人力资源战略的企业其本意就在于减少外国文化对本企业的影响，所以企业的分支机构更倾向于保留本土的文化。
2.容易引起本国外派员工与驻地国家员工间的隔阂，从而增加了企业在当地发展的困难，并可能因为文化的差异而导致企业的失败。
（三）进取型选择
1.在文化上允许在外国的分支机构融合当地文化。为了使本国企业在国外取得更好的发展机会，并得到当地国民的支持，就需要企业先接受当地文化，让自己实现本土化的转变。
2.允许各国分支机构自己制定管理政策。由于分支机构融入了不同国家的文化，所以在管理哲学和思想上会有所不同，因此也就难以使用统一的管理政策。各分支机构为了实现有效的管理就应该根据本企业的特点制定自己适用的管理政策。
3.聘用当地人员担任管理工作。信任当地人员，由他们管理企业分支机构，既可以培养企业所需的人才，又可以减少由外派人员与当地员工间矛盾所引起的企业内耗。
（四）进取型选择的缺点
进取型的跨国管理战略由于较分权，各国分支机构的自主性较大，所以会产生对他们失控的可能，因此，管理的风险更大。
以上是对进取型和保守型人力资源战略从两个极端明显的特征上进行的分析，由于企业战略往往是一种混合型的，所以在人力资源战略选择上也会有组合的现象存在，即在招聘时是进取型的，而在绩效管理方面是保守型的。人力资源战略选择的关键在于：其每个部分与企业战略的匹配性，即各分战略的组合可以不同，但每一部分都与企业战略的特征相适应。
