吉宁博士观点
酒店业是劳动力密集型行业，人力资源管理是酒店业必须长期坚持的一项重要工作。随着我国经济的快速发展，我国酒店业也迎来了发展的高峰期。特别是高档酒店和快捷经济酒店，数量急剧膨胀。但与此同时，酒店人力资源管理和招聘面临着前所未有的挑战。
[现状]
酒店人才流动率“高高在上”
据了解，由于酒店业的飞速发展，对酒店人力资源管理的总体需求增加，为酒店员工提供了更多的岗位。现在全国各地每月都有新的酒店开业，并且高档次、高星级，高薪酬的酒店也在不断增加，从客观上为酒店人员流动提供了条件。这是造成酒店人才流动的根本原因之一，对于酒店的人才高流动率，酒店的最高管理层以什么样的态度面对和处理，格外重要。
据研究，一般企业的正常人才流动率应控制在5%—10%左右。而作为劳动密集型的酒店业，流动率也不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源调查，近5年酒店人才流动率平均在23%，且随着酒店业竞争的日趋激烈，人才流动率会一直居高不下，而且是“高高在上”，甚至有俞演俞烈之势。另一突出特点是时间相对集中，每年的12月至次年的2月是各类人才流动的“多发期”，大约有60%—70%的人才流动均发生在这一时段，并已经呈现出年复一年的周期性规律。
[做法]
做法1：“中国酒店业之父”奉行“三句话”
被誉为“中国酒店业之父”的卢鸿炳从1959年开始进入酒店行业，几十年在酒店管理上求索，从国营、到合资、到民营酒店，他都经历过，他的着作《探索》在峰会上举行了发行仪式，这本浓缩并再现了几十年中国酒店发展历程的书，犹如酒店行业的“教科书”，令人受益的是卢鸿炳对于酒店人力资源管理方式，对于当今流动率非常大的酒店行业来说，他的经验和观点别具现实意义。
对于中国大酒店每月高达3.3%的大流动，该怎样去看待呢？卢鸿炳认为，有流动才有进步。“卡住人才的脖子，把人才当作自己的资本是不对的。”中国早就有“流水不腐”的教诲。
据了解，从中国大酒店外流的员工，相当一部分是去新开业的酒店餐馆就职，因为中国大酒店是五星级酒店，管理很严，要求很高，升级不容易，“跳槽”往往是升级升薪的路径。“年轻人蓬勃向上，进取心强，无可指责，”卢鸿炳认为。
对于外流人才，卢鸿炳管理下的中国大酒店有一个“三句话”政策———积极挽留；热烈欢送；欢迎“浪子”回头。
卢鸿炳先生始终认为，员工是酒店最宝贵的财富，也是酒店成功的第一要素。“以酒店的爱心，换取员工的向心，”这是卢鸿炳常说的一句话，他认为酒店的经理人首先要爱自己的员工，才能换回员工全心全意地为酒店工作，卢先生自己爱店如爱家，他像对待家人一样关爱员工，不但关心他们的生活，更加关心他们的前途。只有关心员工前途的酒店，才会让员工爱店如爱家。
做法2：员工离职请留下“改进意见”
对于离职的员工，目前任中山国际酒店总经理的吕庆生有自己不同的对待方式。据了解，中山国际酒店不会对任何一位离职员工产生抵触心理，员工离开时，吕庆生和酒店有关管理人员都会问明缘由，征询他们对酒店服务和管理方面的改进意见，以此作为改进工作的一个依据。
本来，酒店是一个人才流动较为频繁的行业，但是在中山国际酒店，却有着一个与现实说法不相吻合的现象，在酒店里，和吕庆生这样元老级的管理人员很多，酒店开业时的老员工目前还有100多人留在这里，占管理层人数半数以上的管理职位都是由这些老员工担任，这是目前业内比较少见的。
[观点]
观点1：对个人和酒店都是制约
粤港澳酒店总经理联谊会的常务副理事长罗峰对酒店人才有着深刻的认识，“在如今的酒店行业里，酒店人力资源管理遭遇很大的难题，这其中最大的问题是，高层管理员工流动率非常大，这不管是对员工，还是对酒店，都是一种制约。”
罗峰分析认为，酒店业员工流动率大主要原因大致有两个，一是业主对酒店职业经理人缺乏了解。有些业主并不是酒店行业出身，却喜欢凭自己以往的成功经验来进行判断和管理，既不对职业经理人充分放权，以致无法发挥酒店职业经理人本身的长处，又过于急功近利，导致短期未见成效便将职业经理人辞退。
二是酒店职业经理人的本身责任感和自我学习的心态不足够，工作的不稳定性使得职业经理人虽然身在其职，但是却随时准备“跳槽”，只要另一家酒店给出的职位较高，薪水较多，或者其它差异化的待遇，都有可能成为职业经理人离开原酒店的导因。而且，由于这种浮躁的心态，职业经理人很难静下心来在一个酒店里踏踏实实学习，能力也就无法提升。
一方面，中国酒店业繁荣发展，另一方面，中国酒店人力资源管理处于传统的人事管理阶段，存在缺乏创新精神、人才流失严重、激励机制不合理，员工服务意识淡薄等突出问题。酒店人力资源管理上的困境如何突破成为业界以及媒体关注的一个焦点，在近日由粤港澳酒店总经理联谊会、广东省酒店用品行业协会和《商界强档》联合举办的“2011粤港澳酒店总经理高峰论坛”上，酒店人力资源管理问题一样备受关注。
观点2：流动有可能“流而不失”
据了解，出于对人才流动的恐惧，一些酒店甚至降低人力资源开发的力度，减少对人力资本的投入。持积极观点的酒店经理人认为，事实上，一些酒店在人才流出的同时，也在引进从其他酒店流出的人才，各酒店都付出了人力资本投入。从宏观上来讲，劳动力的流动总是从低生产率向高生产率岗位位移的。因此，人才流动是不可避免的，是有利有弊的，是中性的。只要酒店建立良好的机制吸引人才加盟，建立“引进”与“流出”之间的动态平衡，在保持一定的人才流动率的同时，密切关注人才流动的具体情况，以免其偏离控制，转变为人才流失，从而确保酒店业有足够的人力资本实现其战略目标。
积极观点者认为，部分流出去的员工很可能对原来的酒店存在一定的感情，如果他们在行业内正面宣传原酒店的价值观与经营理念，反而会提升酒店品牌的知名度与美誉度，这种“流而不失”，还会成为酒店重要的社会资源。有些流出去的员工还可能又流回原酒店，继续成为酒店的核心力量。目前，人才在酒店之间的流动非常频繁且普遍，实际证明，合理的人才流动有利于酒店建立社会网络，积累社会资本，并有助于促进酒店人力资源管理创新与推动酒店业的发展。
[经验]
总经理“超强”怎么炼成
作为经理人本身，对于如何成为一位优秀的酒店经理人，这些长期在第一线的经理人有自己深刻的体会。卢鸿炳认为，酒店总经理除了要具有超强的协调能力之外，还需要“六陪”，一陪笑、二陪吃、三陪玩、四陪钱、五陪喝、六陪时间，同时，还得过“四关”，一是捱饿关，因为不定时接待客人，三餐不能准时。二是顶住眼困关，因为上班早，下班晚，时时刻刻都得精神饱满。三是站立关，因为酒店总经理每天四处巡视，需要尽量站立着与他人讲话。四过家庭关，由于酒店经理工作没定时，收入未必高，家人难免会有怨言。
“我无法给出一条绝对成功的法则，但我的经验告诉我，最起码几个要素是必须具备的，”罗峰说，“即，具有敬业精神，能够从基层做起，保持无止境的学习心态。”
酒店业365天24小时运转的行业，能够适应长时间的工作强度，时刻站在第一线冲锋陷阵，是对酒店职业经理人的基本要求。酒店工作相对复杂，要满足各种顾客不同的需求，对职业经理人来说，是体能和思想上的锻炼和考验，如果不以事业的心态去管理，很难成功。
从基层做起也许不是唯一的道路，却是最为稳定、基础最扎实的路径。因为从事过基层工作的酒店职业经理人，对如何管理酒店，如何提升经济效益必定能够有一个更为清晰的认识。比如一个酒店经理人对垃圾房非常了解，那他在管理酒店时，也就更加清楚酒店在哪个环节的浪费最为严重，以此改进提升经济效益。
酒店行业一向是发展非常迅速的行业，市场竞争越来越激烈，酒店经理人的知识结构、心理素质、艺术修养、公关能力、协调能力、领导能力等等，都必须与时俱进，这要求职业经理人一定要具有学习的心态。
